“向后工作”最终使远程工作工作

英国国家统计局报告称，自 2020 年初以来，我们现在在办公室的无薪工作时间几乎是其两倍。尽管经历了我们生活中最数字化的一年，但即使工作时间延长，我们还是更喜欢这种新常态。微软的一项调查显示，73% 的员工希望远程工作选项能够继续存在，一些研究甚至表明我们甚至会为这种特权减薪 7.8%。虽然我很享受我新的灵活的自由，但我想知道它们的代价是什么。具体来说，一直在家工作如何影响我们的生产力和创造力？一些证据支持通过在家工作来提高生产力，但收益似乎并未平均分配。我注意到新闻报道倾向于引用一些研究，这些研究侧重于具有日常或重复性任务的工作，例如在呼叫中心工作，或者可能归因于恐慌工作。直到最近，研究才开始关注需要更复杂或协作工作的工作。马斯特里赫特大学和伊拉斯姆斯大学的一项研究表明，在执行复杂、紧急或解决问题的任务时，亲自动手效果更好。同样，德意志银行报告的作者指出，执行“没有固定结果的创造性和协作任务”的员工往往在远程团队中挣扎。在过去的 18 个月里，我担任远程第一产品经理，我可以理解。现在，我们的工作方式感觉就像我们把办公室环境中最糟糕的部分都塞满了 30 分钟的会议。为了拥抱数字平台，从简单地存在于我们的生活到成为我们的养家糊口，我们并没有停下来思考改善远程协作的最佳方法。但是，我可能已经找到了前进的道路。在读完亚马逊高管 Colin Bryar 和 Bill Carr 所著的《向后工作》一书后，我意识到亚马逊可能无意中解决了许多困扰创意远程团队的问题。

这本书的核心描述了一组原则和模板，使团队能够沟通并集中精力解决实际问题。他们的框架建立在长期思考、客户至上、渴望发明和卓越运营的原则之上，是团结分散团队的理想选择。它解决了远程工作的最大问题之一：需要随时可用。换句话说，异步工作的能力。开放式办公室是围绕同步性设计的——如果你需要答案，你可以简单地打断坐在你旁边的人。当我们去远程时，这个问题只会变得更糟：聊天应用程序很容易启动并期待立即响应，视频通话中一次只能有一个人说话（加上没有旁听）等。我们想要做的是利用我们较少中断的家庭环境。异步工作使团队能够在没有任何噪音的情况下阐明、共享、思考和开发创造性的解决方案，同时从团队可以提供的宝贵辩论和反馈中受益。以下是我从“向后工作”中窃取的一些关键想法，我相信它们将帮助我们实现这种更好的工作方式。在改编电影《倒退》中，会有亚马逊高管伏在桌面屏幕前一脸茫然的场景。现在是 2004 年，他们的老板杰夫·贝索斯刚刚禁止了 PowerPoint：发件人：贝索斯，杰夫发送：2004 年 6 月 9 日星期三下午 6:02 至：[已编辑] 主题：回复：从现在开始在 Steam 上不再有 PowerPoint 演示文稿 一点更多有助于解决“为什么”的问题。结构良好的叙述性文本是我们所追求的，而不仅仅是文本。如果有人用word建立一个要点列表，那将和powerpoint一样糟糕。写一份好的 4 页备忘录比“写”一份 20 页的幻灯片更难的原因是，一份好的备忘录的叙述结构迫使人们更好地思考和更好地理解什么比什么更重要，以及事情是如何相关的。 Powerpoint 风格的演示以某种方式允许掩盖想法，扁平化任何相对重要性的感觉，并忽略想法的相互联系。 — 美国统计学家杰夫·爱德华·塔夫特 (Jeff Edward Tufte) 是贝索斯决定的灵感来源。 “对于严肃的演示，”Tufte 写道，“将 PowerPoint 幻灯片替换为将文字、数字、数据图形、图像一起显示的纸质讲义将很有用。高分辨率讲义使观众能够将证据置于情境中、比较、叙述和重铸证据。”

Jeff 的解释是，像 PowerPoint 这样的工具剥离了对重要细微差别的讨论。即使演示文稿包含注释或音频等支持信息，也永远不够。更糟糕的是，一个有说服力的演讲者很容易误导听众，而一个不太有天赋的演讲者可能会剥夺一个奇妙的想法。这导致亚马逊开发了两种叙述模板。第一个是“Six-Pager”，用于描述、审查或提出几乎任何类型的想法、流程或业务。第二个是“新闻稿”，它通过从理想的影响中“倒推”来帮助阐明新产品的价值。我将在下一节更深入地研究这些。首先，我们需要了解这种从演示文稿更改为书面模板的原因。作者声称这归结为一个事实，即复杂的问题需要更多的信息来做出明智的决定，而不是长达一小时的演示希望提供的信息。相比之下，书面叙述可以在相同的时间内传递 7 到 9 倍的信息，塔夫特建议人们阅读的速度是普通演讲者的 3 倍。 “PowerPoint 的草率让我们更容易产生愚蠢的想法。” – Edward Tufte 阻碍演示的另一件事是，虽然幻灯片的线性进展使它们更容易制作，但观众将一个想法与另一个想法联系起来变得具有挑战性。强迫演讲者用叙事写作需要他们更好地理解他们想法的相互联系，这反过来又有助于减少观众的认知负担。这样做的不仅仅是亚马逊；似乎 Stripe 也开始在他们的会议中使用长格式的文件。

“这意味着有人可以深入了解，就像一路走下去，然后将其提炼回给其他人”，支付体验和平台业务负责人 Michael Siliski 说，“这确实需要大量阅读，但好处是对复杂主题的思路非常清晰”。 Stripe 发现，通过让从工程师到产品经理的每个人都制作文档，它确保了最好的想法，而不是最响亮的声音——“它促进了信息在我们越来越遥远的世界中的流动”，迈克尔说。来自 Working Backwards 的作者 Colin 和 Bill 会同意。作者认为，专注于写作和阅读而不是呈现有助于使信息更易于访问和可操作。这种方法强调开会思考而不是被动的信息吸收。您可以通过在会议的前三分之一时间静默阅读（做笔记），然后在剩余的三分之二时间讨论阅读的内容来实现这一目标。通过在房间里逐行要求高级反馈或要求人们提供所有反馈来促进这种讨论。我们的目标不是想出好主意，而是创造一个可以发生好主意的环境。个人可能更善于创造性地思考，但群体更善于利用​​批评和分析使这些想法成为成功的现实。无论等级或时区如何，叙述都能为团队提供公平的竞争环境。它应该通过苏格拉底式辩论促进理论讨论，以寻求澄清、探究意图、提供见解并提出改进建议。让我们来看看写故事需要什么。值得庆幸的是，作者为“六页寻呼机”和“新闻稿”提供了模板。如前所述，每一个都用于通过对想法的深思熟虑的描述来促进辩论。

与精益画布（涵盖类似主题）之类的工具相比，主要区别在于叙述旨在通过将想法与更完整的愿景联系起来来帮助更好地描述想法。完成模板中的每个部分后，读者和您的情况都会变得更加清晰。六个寻呼机模板。一个具有挑战性的设计文档，六分页器鼓励我们彻底思考我们的想法。您需要在以下每个部分用 2400 个字符或更少的字符描述您的想法： 问题——您真正想解决什么问题？为什么它对您的客户/用户有价值？灵感/解决方案——是什么想法、产品、电影、漫画等激发了你专注于这个想法？对不同用户的优势——对用户、客户、制造该产品的公司有什么好处？成功的衡量标准——我们怎么知道我们是成功的？可量化的成功是什么样的？我喜欢填写六个寻呼机的一件事是首先为每个部分写出副标题。我发现如果不了解什么是有价值的，就很难写出好的标题。

新闻稿模板。该工具比六页纸更短、更快完成，更专注于尝试设想激进的新想法。在撰写本文时，您应该致力于使其成为您希望公开的实际新闻稿。这是对激动人心的想法的一个很好的试金石；完成后，与小组分享并询问，“有人对此感到兴奋吗？”： 标题：以读者（即您的目标客户）能够理解的方式命名产品“Blue Corp. 宣布推出 Melinda，智能邮箱。”副标题：描述产品的客户以及他们将从使用中获得哪些好处。 “Melinda 是一个物理邮箱，旨在安全地接收和保护您所有的电子商务和杂货交付。”引述和入门：添加来自贵公司发言人的引述和来自假设客户的第二引述。没有办法写一个六页的叙述备忘录，没有清晰的思路。在每个模板的末尾，您还应该考虑编写常见问题解答。常见问题解答由您想象的客户（外部）或最严厉的评论家（内部）会问您的问题组成。一个好的常见问题应该迫使我们从不同的角度考虑一个想法，并假设向我们提出的问题。如果您发现自己无法找到任何答案，那就是改进的机会。这是一种非常“倒退”的思维方式。

皮克斯前员工艾玛·科茨 (Emma Coats) 写道：“在弄清楚中间点之前先想出你的结局，”她臭名昭著地在推特上发布了皮克斯关于讲故事的 22 条规则，“结局很难；所以让你的工作提前“。科茨认为人们比开始更能记住结局，而叙事有助于我们实现这一目标。即使你不打算提出一个想法，写作仍然是一个很好的思考工具。除非你能想清楚，否则你不能写清楚。这就是为什么它这么难。在皮克斯，艾玛写道：“写下想法并通过它们应该是你思考过程的一部分......把它写在纸上让你开始修复它；否则，它仍然是你脑海中的完美想法”。我们的六个寻呼机和新闻稿模板可帮助测试完美的想法。他们迫使我们解决无法预料的问题，走出我们的舒适区。哲学家亨利·柏格森 (Henri Bergson) 对此进行了最好的描述，“我们需要鼓励自己从未来状态向后思考，想象我们需要克服的问题，以减少失败的风险并克服被现在限制的想象力的懒惰”。强大的六个寻呼机不只是提出他们的理由；他们预计会出现反驳、争论点和容易被误解的陈述。附上常见问题解答的书面叙述能力，可以对问题进行建模并降低失败风险，从而防止以后出现许多偏头痛。 “优秀的产品经理会向媒体提问。糟糕的产品经理回答任何媒体问题。” — Ben Horowitz，优秀的产品经理 糟糕的产品经理 如果写一个叙述听起来有点令人生畏，请尝试从填写精益画布开始。这是在深入研究之前收集想法的好方法。为了帮助编写常见问题解答，您可能想尝试一种称为心理对比的技术，由专业扑克玩家和心理学家 Annie Duke 推广。杜克表示，积极的想象不足以实现目标，“研究表明心理对比——想象阻碍你实现目标的障碍——会更有效”。

想象一下，例如，你想减肥。不要想着你会看起来多好；相反，想想所有你很难说“不”的甜点——这更有可能激励你努力工作。同样，将您的常见问题视为可能阻止您实现目标的所有事情。就个人而言，我还发现费曼技巧对写作很有帮助。这是通过强迫我们用一种即使是孩子也能理解的语言来表达我们的想法和概念。通过练习，我们奇怪地对我们想要说的内容有了更深入的理解。您可能听说过在亚马逊流行的两个比萨规则，即任何团队的人数都不应超过由两个比萨喂食的人数。您可能不知道这种方法在亚马逊只使用了很短的时间。最初的想法逐渐完善，然后被今天使用的模型所取代：单线程领导者或 STL。亚马逊发现，团队规模并不是决定成功的最关键因素。最重要的是有一个单一的、有权力的领导者，他“醒来后只是担心那件事”——亚马逊消费者业务负责人杰夫威尔克。单线程领导 (STL) 方法认为，拥有具有较少组织依赖性的可分离单线程团队将比传统团队更有效率。这是一个令人信服的想法，因为任何目睹团队成长的人都发现自己因相互依赖而陷入僵局。他们现在正在协商同步和解除阻塞问题，而不是交付代码。亚马逊发现他们最成功的团队是那些单线程领导者有动力和权力在创新之前消除依赖并建立坚实的技术基础的团队。 “发明某物失败的最佳方式是让某人兼职”——亚马逊 Kindle 副总裁 Dave Limp

我个人有过这方面的经验。 2020 年初，我的团队与其他三个团队合作构建搜索产品。这是一项相当复杂的计划，需要多个个人、领导和服务之间的协调。有帮助的是每个团队技术和产品负责人向一个负责提供这项新服务的负责人报告。阻碍因素、重大决策和进展都被引导到这个人身上，他迅速行动以消除依赖性，使团队能够开发解决方案，并根据经验教训投入时间来加强底层基础设施。如果没有我们单一的权威领导推动这项工作，我相信跨团队沟通和相互依赖会很快使我们的工作陷入僵局。有人可能会争辩说，STL 模型运行良好，因为它将复杂系统推向了简单。通过将交互实体分解为组成部分，STL 被激励去理解团队之间的关系并预测团队之间的复杂性。如果您没有单线程领导者，那么您可以做的下一件最好的事情就是为一个领导者奠定基础。它首先开始工作并就团队原则达成一致，包括理解所有权边界、团队的目的和用于衡量成功的指标。 “确保产品成功的最佳指标是团队参与度”，《激励我们的惊人真相》一书的作者 Daniel H. Pink 说，“您可以根据团队的自主性、掌握程度和目标水平来评估团队的参与度。”。 Working Backwords 的作者指出，当团队可以在没有不必要的耦合和协调的情况下进行更改时，您就知道自己正朝着正确的方向前进。

没有数据，你只是另一个有意见的人。 — W. Edwards Deming，统计学家和《工业、政府和教育新经济学》的作者亚马逊提倡选择的任何成功指标都应符合产品增长的关键驱动因素。这称为飞轮。与传统的评估方法相比，本书的作者强调寻找可控的输入指标而不是输出指标，因为这些将产生最显着的影响。向后工作解释说，创始人杰夫贝索斯在阅读吉姆柯林斯的“从优秀到卓越”后受到启发，绘制了亚马逊飞轮。他的插图（如上所示）很好地描绘了关注围绕用户体验的可控输入指标如何鼓励更多客户返回，从而吸引更多卖家，然后他们销售更多产品，从而带来更好的用户体验。这就像一个自我实现的产品预言。为了帮助团队构建自己的飞轮，亚马逊成立了一个名为 S-Team 的小组。 S-Team 为组织设置顶级指标，并确定哪些输入指标会导致预期的业务成果。这些决策被过滤到团队，然后团队使用自下而上的方法将他们自己的成功指标。例如，一个实际的 S-Team 目标可以具体到“在 amazon.fr 乐器类别中添加 500 个新产品”（第一季度 100 个产品，第二季度 200 个产品）”，或“确保 99.99% 的来电到软件服务‘Y’在 10 毫秒内成功响应”。对顶线指标的共同理解限制了一个有说服力的经理可以造成的损害。让每个人都对强硬指标的结果负责，可以促进关于什么值得努力的健康辩论。

输入指标特别好，因为它们迫使我们思考我们可以实际控制和影响什么。作家 Darius Foroux 很好地总结了这一点，“与其看结果，不如看行动。有趣的是，你对结果越不着迷，事情就会越容易发生。当你只关注过程时，你就知道你做对了。”这个想法当然不仅限于亚马逊。在他们的《黑客增长》一书中，作者摩根布朗和肖恩埃利斯建议你可以问自己三个问题来磨练你的增长方程：记住，你得到的任何指标理想情况下都应该是可变的、可理解的，最好是比率、比率或相关性。您需要能够鼓励团队端到端思考并独立实现有影响力目标的指标。当每个人都问自己今年取得了什么成就时，衡量成功的标准应该是无需辩论即可回答。对于每一个伟大的想法、运作原则或模型，都会有违规行为。这就是为什么我们需要谈论管理权。尽管指标可以帮助集中注意力，但在不考虑大局的情况下，总是存在为成功而进行优化的风险。例如，为了实现季度目标，团队可能会超支营销以促进销售，但会推迟聘请工程师来偿还技术债务。

“关注结果可能有利于短期表现，但它可能成为长期学习的障碍”，心理学家亚当格兰特说。亚马逊通过寻找基于整个组织绩效（如基于股票的薪酬）来奖励个人的方法来解决这个问题，以消除自私和代价高昂的决定。通过奖励每个......