亚马逊的争议“雇用到火”的实践揭示了关于管理的真相

上个月，内幕报告了出现的内容 - 至少在表面上 - 在亚马逊成为一个令人震惊的练习。根据报告，在线零售商的经理故意雇用他们知道他们的人和＃39;重新开始。

看，我自由地承认，我的人民管理经验仅限于亚马逊的130万员工的小组，但似乎雇用某人的事情就是这样你就可以在以后燃烧它们。这似乎是错误的。

然而，真的，亚马逊的管理人员可能会为某人提供一份工作，所以他们可以终止他们，甚至是故事中最糟糕的一部分。参见，亚马逊的管理人员有年度营业额的目标率。

他们预计每年自愿或通过终止失去，无论是自愿还是通过终止，每年都有特定的员工。如果你不做，你＆＃39;重新预计会在次年弥补它。甚至使用这种公制评估管理人员，称为＆＃34;未经证实的磨损率＆＃34; （URA）。基本上，它＆＃39; S的你不会告发及人数＃39; T为伤心地看到离开公司。

我们＆＃39; ll在一分钟后回到那个。首先，它＆＃39;值得一提的是磨损的目标是生神不良的。在某些方面，它只是承认现实，并对健康环境中已经发生的事情进行了衡量。

人们也要离开，因为他们继续前进到新的机会，或者因为他们aren＆＃39;它能够在公司认为可接受的水平上表演。发生在每个公司。

测量它可能是帮助管理人员获得透视的重要工具。如果经理认识它，每年都会失去一定比例的员工，她更有可能用客观的眼睛看着她的团队。

问题是，＆＃39;不是什么＆＃39;正在发生。相反，亚马逊经理正在雇用他们，否则他们不会＆＃39; t，或者＆＃39; t，所以他们稍后可以击中他们的目标。自从公制基于声音经营原则，完全击败了这一点 - 有些人留下他们的工作，他们应该以牺牲羔羊为代价。

激励措施有时有一种领导人们对你的地方＆＃39; d宁愿没有去。我们依靠我们信任的人，以管理团队以团队和公司的最佳利益行事。除了，野蛮的事实是，你得到了你奖励的东西。

如果您激励管理人员以满足特定目标，他们将采取措施，甚至是人为的目标。如果其中一个目标是有营业额率，逻辑结论是他们将弄清楚如何以最不痛苦的方式满足该目标。可以说，雇用他们不会雇用他们的人和＃39;无论如何都要保持待命。

此外，如果您的团队表现尤为良好，该怎么办？在这种情况下，如果您必须丢失特定数字，它会产生一个令人难以置信的敌对工作环境。到那结束，它＆＃39;自我挫败。您的团队不太关注做什么＆＃39;最好地帮助团队执行，而是做任何他们可以拯救自己的工作。

迈尔顿告诉内幕，＆＃34;雇用到火＆＃34; ＆＃39; t一项政策。这不改变它似乎是亚马逊管理文化的一部分的事实。

那个问题，因为＆＃34;雇用到火＆＃34;反对亚马逊和＃39;领导原则，其中一个是＆＃34;雇用和发展最好的。＆＃34;来自公司＆＃39; s网站：

领导者每次租赁和促销都会提高绩效栏。他们认识出特殊的才能，并衷心地将它们迁在整个组织中。领导人发展领导者并认真对待他们在教导他人方面的作用。我们代表我们的人民致力于发明职业选择的发展机制。

你可以＆＃39; t有一种预期领导者的文化，＆＃34;每次雇用培养绩效酒吧，＆＃34; 并且还为他们创造了如此大的压力，以满足他们正在雇用人的指标，所以他们可以射击它们。 当发生这种情况时，可能是时候重新评估了激励＆＃39; ve创建的是举起的。