“ 2000万至5亿美元”的问题：增加自上而下的销售额

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时间安排的主题是棘手的，并且对每个特定业务都是唯一的。尽管过早地进行自上而下的销售是有可能的，但推迟销售可能会对业务造成更大的损害。一位销售主管说：“如果我们早些时候实现了销售漏斗，那么我们将成为一家价值十亿美元的公司。”太慢的移动也会导致竞争对手屈服。一家公司指出，由于缺乏竞争，竞争对手进行了“三年（长）交易，从而切断了我们尚无法追逐的部分市场”。自上而下的销售到位。另一位业务负责人甚至说：“我们在自上而下的销售中分层太晚了。这是公司唯一的最大错误。”

但是，销售主管同意在两个条件下，每个公司在进行自上而下的销售之前都应满足：

产品驱动飞轮工作的最明显证据是公司的整体吸引力：一流的产品推动了病毒式采用和早期获利，反过来又继续扩大了用户群，通常在营销和销售上花费的资金有限。

尽管具体的门槛会因公司而异，但令人惊讶的是，达成自下而上驱动的销售额中，ARR在2000万美元至3,000万美元之间的收敛是一个强烈的领先信号。 GitHub，Twilio和SendGrid都开始投资自上而下的销售团队，其ARR在2000万美元至3000万美元之间（请参见下表）。彼得·莱文（Peter Levine）确认，这通常是“有足够的关键数量使自上而下的销售有效的关键时刻”。

更微妙的指标是个人账户的渗透率。在成功完成自上而下的销售之前，已经划清了清晰的用法界限的公司中出现了最成功的自上而下的议案。正如Twilio的Zee Yoonas所解释的那样，自下而上的动力是自上而下销售的杠杆作用：“当您在一家新兴的技术公司中时，很难去找高管说'这是一项新技术，请签署七位数的数字“他和他的团队发现，使用该产品跨越2到3个部门的门槛是赢得自上而下的授权的最好指标，因为这使销售团队有了一个可以与其他部门紧密联系的故事。自上而下的动作。”在Dropbox，员工渗透率通常是3-10％的转折点。对于希望自上而下销售的公司而言，重要的是要根据现有的客户行为为关键数量制定自己的渗透率阈值。

正如一位销售主管分享的那样，这种渗透率指标还可以防止您的团队过早地尝试自上而下的销售。当公司将两个小型部署出售给沃尔玛时，销售团队尝试进行更大范围的自顶向下销售。由于渗透率有限，因此很难确定用例的价值，即使他们能够以出色的销售业绩获得最初的交易，沃尔玛最终还是成为了客户。

当与正确的渗透启发法配合使用时，自下而上的动作将成为最成功的自上而下销售的重要管道生成器。对于引入新用例并基于新兴技术的产品，自上而下的销售尤其具有挑战性，而没有基于现有自下而上动力的价值主张的好处。

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客户需求是另一个重要前提。尽管单个用户可能不喜欢或珍惜诸如改进的安全性，细微的访问控制和增强的事务支持之类的功能，但是这些功能在企业级和集中采购中自然成为必需的。

在此阶段，客户的需求开始转移，不再局限于面向个人和较小团队的自助服务产品的功能。在权衡是否添加某些企业功能时，请务必记住，个人不购买企业功能，企业购买。在Zendesk，Amanda Kleha观察到，随着用户数量和每个帐户的复杂性的增长，“我们的客户迫使我们添加越来越多的企业功能，而这些请求并不是由销售人员推动的。”

对于产品买家主导的公司而言，为业务购买者（而不是个人）构建功能可能是一种很大的心态和文化转变。在Github的早期，对企业功能的强劲市场需求最初与开发人员优先的产品和工程组织发生冲突，导致交易失败。当一家大型金融机构要求直接客户支持和对推送代码功能的访问控制时，Github最初拒绝了，原因是担心以销售为导向的企业产品变更会侵蚀强大的开发人员文化，而这种文化是平台病毒式增长的核心首先。他们输了。当Paul St. John说服公司做出必要的产品访问调整，并使销售和支持团队能够直接与客户交流时，GitHub赢得了第一笔企业协议，并且再也没有回头。

因此，您坚信您的公司已准备好迅速建立和扩展自上而下的销售组织。您可能没有销售团队，或者您可能只有少数几个正在参与一些企业级交易的代表。您聘请什么样的销售主管，以及如何补偿新的销售团队？

在将自上而下的销售领导者带入以产品为主导的公司并继续建立销售组织的过程中，我们与之交谈的每个人都同意一个原则：这不是要求刻板的企业销售领导者角色的角色。实际上，对于许多自下而上的初创公司而言，产品和工程为先的精神对于那些期望传统企业文化在销售中脱颖而出的销售领导者可能是一种粗鲁的觉醒。这种文化冲突可能是自上而下的销售计划的丧钟，而先前无法适应新现实的有效领导者们确实会遇到困难。 Dropbox的Sujay Jaswa说：“这个角色不仅需要执行一本剧本，而且销售领导者不能拘泥于这种方法，并指出，企业家的心态是最重要的。”

冲突源于现有的自下而上运动的巨大成功。自上而下的销售主管必须说服管理层和产品团队做一些与业已证明的增长公式不同的事情。那么，什么样的领导者在这种环境中壮成长？四个属性升至最高：

1）协作决策者：惯于与产品团队建立自上而下关系的销售主管经常会在提出短期路线图上提出的客户产品要求时遇到强大的阻力。最有效的领导者将产品决策过程转变为协作过程。在Stripe，Jeanne DeWitt Grosser发现发起这些对话的最引人注目的方法是对机会进行成本效益分析：“您必须了解，您不会决定路线图。但是您还需要带动产品和工程团队，以便他们发现为什么要构建不同的功能。我不是通过“建立这个”，而是通过带领团队逐步了解为什么以及如何开始对话。 ‘这是我不断收到要求的功能。我知道它不在近期的路线图中，但是如果您构建它，我认为它为我们在未来六个月内创造$ X的规模提供了机会，因为我们已经看到了良好的产品市场契合度。”

当销售团队继续赢得这些交易时，将进一步加强相互信任。销售负责人还指出，邀请产品团队加入企业客户电话，以第一手聆听新的用例和客户基本原理，有助于说明特定功能的重要性，并有助于最终决定的协作。例如，Slack的AJ Tennant说：“当我们尽早遇到客户产品问题时，最好的和最简单的方法来产生同情心以解决问题，这是让正在生产产品的人员倾听客户的声音。我们将产品和工程团队召集在一起。”销售和业务领导者都同意，谦虚和开放的态度必须带头。正如GitHub的Paul St. John分享的那样：“我并没有采取任何重大举措。随着时间的流逝，我不得不赢得信任。长寿和一致性建立信任，信任建立力量。”

随着时间的流逝，公司可能还会考虑创建一个单独的企业产品团队来解决销售产品团队之间的冲突并促进更强的一致性，这种技术在Slack上得到了有效的利用。尽管在任何一种以产品为主导的组织中都需要协作销售负责人，但专门的企业产品团队可以专注于企业功能，而不会损害对自助渠道至关重要的单个用户所重视的功能的创新。同样，这是很遥远的事情，而不是自上而下的旅程的开始。

2）分析和技术定位：成功地将自下而上的吸引力转化为自上而下的销售需要一种更具分析性的销售方法，而不是企业销售的刻板印象，也就是长期的客户晚宴和较低的高尔夫障碍。杰伊·西蒙斯（Jay Simons）强调说，在Atlassian，“在销售方面真正成功的人更多是模型构建者，而不是组织构建者，而数据交易和分析则比交易制定者更多。”同样，珍妮·德威特·格罗瑟（Jeanne DeWitt Grosser）发现，“ Stripe在招募具有战略和分析思维的销售主管方面毫不妥协。”最有效的销售领导者会从产品本身挖掘大量的使用数据和趋势，以发现关键的渗透阈值，建立渠道，确定合适的利益相关者，传达有针对性的价值主张，甚至发出在何时何地向国际市场推出产品的信号。

在Dropbox上，使用情况数据对于管道的形成至关重要，首先要确定当前使用情况排名靠前的公司以及每个公司中排名前10位的电力用户。

在Zendesk，当潜在客户想要购买15个以上的席位时，转而进行企业销售很有意义。在这样的规模下，销售流程的复杂性有所不同，并且可能包括安全性和法律讨论。

在Slack，销售团队从自助服务运动中看到了健康的增长，然后扩展到了日本：“基于使用的产品的优点之一是您可以看到使用的趋势，并可以看到您的人口在增长。”在进行国际飞跃之前，请确保您的自下而上用法已经指向国外的现有机会。

技术方向也是有益的。尽管传统上将销售视为外部角色，但使用产品语言的能力在产品团队和关键内部利益相关者中赢得了重要的信誉。在GitHub上，Paul St. John和他的团队甚至使用GitHub来管理销售团队：“我们将像开发人员一样行事，因此他们将看到我们像以前一样工作。”珍妮·德威特·格罗瑟（Jeanne DeWitt Grosser）在Stripe倡导类似的做法，在那里她和她的团队成为了“高级产品专家，以纯文本形式编写电子邮件，并应用工程框架进行评论。”在Slack，最畅销的人员“对技术有很强的把握和能力，能够将其转化为解决业务问题的能力。”

3）长期关系建立者：鉴于原始的自底向上销售的票面价值通常较低，因此成功的自底向上公司的帐户增长是增长的更大部分。进行首笔销售仅仅是建立牢固的客户关系的开始，并且经常看到顶级公司的净收入保持率超过150％。雇用可以组建具有更长远方向的销售团队的销售主管会有所作为。

有了Twilio的基于消费的增长模型，销售团队很快就意识到“我们需要聘请销售代表，他们必须了解要获得报酬，您必须具有更长远的眼光，这与客户的成功保持一致。这是一个不同的个人资料。”在许多情况下，技能集的各个方面更类似于成功的帐户管理，或者通常称为“农场”或现有帐户的增长，而不是寻找新徽标。

4）企业销售经验：鉴于自下而上公司独特的上市方法，传统的销售经验是否仍会带来价值？是!珍妮·德威特·格罗瑟（Jeanne DeWitt Grosser）警告说：“在面向工程的公司中，常见的错误是您认为销售不是技能。”企业销售手册的许多方面仍然很关键，例如管理预测，正确地限定机会，持续的前线指导，销售支持和团队团结。 Slack的AJ Tennant指出，培养全球销售领导者“关键在于其如何构建系统，流程和规模”是关键。但是，重要的是不要将现场销售经验与企业销售经验相结合，因为自上而下的销售可以越来越多地通过内部销售来完成，而不是亲自去销售（也称为现场销售）。尽管如此，在几乎所有公司中，销售领导者都同意，最成功的薪酬，定价和客户成功模型遵循传统企业销售的许多要素，并且在某些情况下出现偏差会导致不利的选择和竞争性损失。

恰当的例子：与我们交谈的绝大多数销售主管都明确建议采用传统的50/50比例（50％基本工资，50％佣金）接近销售报酬。正如a16z的本·霍洛维茨（Ben Horowitz）所强调的那样，古老的拳击谚语包含在销售报酬中：“这是在争夺冠军。没有奖，没有战斗。”在伟大的企业家热爱创新的同时，他警告说：“在进行销售报酬创新之前，请确保您了解旧系统的优势。”

以工程为导向的自下而上的公司趋向于对薪酬计划进行加权，而薪酬计划则更多地倾向于更高比例的基本工资甚至基于团队的配额结构。一位销售主管指出：“在我们成立之初，我们以70/30的价格达成和解，与整个团队挂钩的30％达到了配额。这种结构是由我们建立一支不同类型的销售团队的愿景驱动的，每个人都可以互相帮助。真正发生的是，最好的代表代表最差的代表，我们激励了所有人。”当组织贬低销售人员的贡献时，可能会导致不利的选择问题，并招募不合格的销售人员花名册。

毫不奇怪，在自下而上的公司中，第一笔收入是产品

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