对工程经理的期望是什么？
跟踪交付，设定质量标准，确保团队得到他们需要的支持和高层管理人员提供他们需要的反馈。
每个组织都有自己的工作方式，您的工作里程可能会有所不同。我收集了几点，我相信这是总体预期。
Andy Grove在他的书“高产出管理”(High Output Management)中将经理产出定义为他们的团队产出和受其影响的团队产出之和。他还建议选择能产生高杠杆率的活动：他在担任首席执行官期间所做的一项活动是对新员工的介绍性演讲，他在会上解释了英特尔的历史、价值观和目标。如果他做得很好，这可以对每一位新员工产生很大的影响。
高杠杆的一个很好的例子是与其他线索合作：能够了解业务的发展方向，并帮助构建技术路线图，以促进实现目标。另一个高杠杆是引导团队中的每个成员获得新的技能，这样他们就可以扩大他们的范围，增加他们对组织的影响。
您团队的产出实际上取决于您的团队成员，因此对工程经理的期望是支持您团队的成员并帮助他们成长。
考虑雇佣和发展团队成员的一个好方法是认为他们可以取代你。除非你真的很了解每个人，否则你不可能真正做到这一点。他们的长处和短处是什么？他们的目标是什么？他们的动机是什么？他们在运营的是哪一层？什么可能需要他们去参加下一场比赛呢？
1：1在这里扮演着重要的角色：现在是你更多地了解每个人的时候了。这是建立信任和建立融洽关系的大好时机。对人们来说，另一个关键因素是设定期望：对每个人的期望设定一个明确的期望，就他们应该做什么，不应该做什么，以及他们应该表现到什么水平，建立一个更具体的概念：当某人表现得非常好时，识别他们的表现，当他们没有达到你的期望时，给出建设性的反馈。反馈是一个很难的话题，但如果你能用例子来支持你的反馈，那么你重新认识到的或者你正在给出的建设性反馈就会清晰得多：一个好的做法是给予持续的反馈(这是卡米尔·福尼尔在她的书“经理的道路：导航增长和变化的技术领导者指南”中建议的做法)：在每1：1的时候，试着带一个有例子支持的反馈。
如果你发现自己给出了建设性的反馈，但没有看到任何改善，那就尽早明确这一点。解决表现不佳的问题并不是一件容易的事情，有时我们希望在指导下他们会有所改善，但明确指出这并不管用是你工作的一部分，也许是时候制定更具说明性的行动和改善时间表了：一个可以帮助他们的工具是个人改善计划，在这个计划中，你可以设定一个明确的期望，你认为会对他们有帮助的行动，以及一个预期的时间表。在这个工具中，你可以设定一个明确的期望，你认为会对他们有帮助的行动，以及一个预期的时间表。
这项工作的一个难点是，如果有人即使在这之后也没有表现出来，你就得让他们走。还有一些行为：如果某人有不可接受的行为，采取行动是你工作的一部分。应对业绩不佳/解雇员工是一个棘手的问题(我没有太多经验)：我强烈建议你的人力资源业务伙伴和你的经理在这方面提供帮助。
你的公司还会依靠你进行绩效评估，每年进行几次，你可以与每个人讨论他们的实际表现以及职业发展：如果他们表现得真的很好，你可以提拔/证明他们有理由晋升到你的同事和高级管理层。你也可以利用这段时间为下一个周期设定人们需要改进和学习的目标。一些公司利用这段时间为低于预期的员工制定业绩改进计划。绩效评估通常会让每个人感到焦虑：如果你每隔1：1就努力提供持续的反馈，那么谈话应该会更轻松，不会让人感到意外。
作为关于人们期望的最后一条建议，我强烈建议多学习有关授权的知识(不要进行微观管理)：让人们在应该如何完成任务方面拥有自主权，将使他们得以成长，你还可以专注于发挥更高的杠杆作用。你不能控制每一个行动，如果有错误，你必须引导人们从中吸取教训：雷·达利奥(Ray Dahlio)在他的书“原则：生活和工作”(Principles：Life and Work)中强调，你应该有一种文化，在这种文化中，犯错是可以接受的，不从中吸取教训是不可接受的。谷歌还对心理安全进行了大量研究，他们发现，在他们最优秀的团队中，人们感到冒险是安全的。
对工程管理工作的另一个期望是交付：您的公司希望您遵循交付，设定质量标准，确保团队得到他们需要的支持，并确保上级管理层得到他们需要的反馈。
这就是委派发挥作用的地方：要发挥影响力，你必须将项目的执行委派给团队：委派一些东西并不意味着你可以忘记交付，你需要确保它已经完成(或者解释为什么它没有完成)并支持交付。
安迪·格罗夫讲述了管理者要做的4种活动：获取信息、交流信息、决策和督促。当支持交付价值时，我们执行以下活动：我们获取有关我们要交付什么的信息，我们来回沟通，我们推动团队做出决策，当决策有更大的权衡，或者团队无法做出决策时，我们需要基于获得的信息做出决策，并将我们的推理传达给其他所有人。如果一个决定是有争议的，请清楚明确地说明有争议的观点和考虑过的权衡。
回头客是在摇摆不定地做出决定：当团队需要做出决定，而关于它的讨论不能收敛时：如果决定是一个障碍，你有责任了解权衡，与所有相关各方讨论并做出决定。如果它看起来很复杂，那是因为它确实很复杂。
沟通可能是你交付过程中最重要的工具：获取信息，与同事合作制定目标，与团队沟通正在解决的问题，并将进度传达给每个感兴趣的人。
当一个决定看起来并不重要，而且只影响团队时，我建议将其委托给团队，并讨论权衡：如果你更喜欢其中一个选项，但另一个没有明显的缺点，建议你是一个好主意：告诉你认为哪条道路是最好的，为什么这样做，但要记住：你的话很有分量，人们通常认为所有决策都是由经理做出的。
另一项重要的工作是设定愿景、使命和目标：愿景是一个长期目标，你希望在5年内实现；使命是短期的(6个月)，目标是确保你走上实现愿景的道路的护栏：OKRS是一个非常著名的方法论，可以帮助你实现这一目标。
当团队和公司变得更大时，不可避免的是规则、政策和行为开始被创建。作为团队的领导者，您应该保持创建、改进或消除团队或公司流程的持续实践。
自从以人为宗旨的敏捷宣言以及与流程和工具的交互之后，流程就名声不佳：尤其是那些官僚化的流程。但过程本身不是问题，问题是把它放在人和互动之上。
我倾向于说最好的过程是自我调节的过程，但我意识到这是不够的。用2-3人的团队自我管理积压的团队可能会奏效，但是对于5-6人的团队来说，每周定期开会讨论和有组织的看板可能是很有价值的工具。
我倾向于从一个新团队的低流程或没有流程开始，当出现问题时，我会尝试进入一个流程，并达成一个有效的协议，我们将进行试验。有了经验，我们很可能会找到我们在其他地方见过的模式和解决方案，但由于每个团队和每个环境都是不同的，从其他团队获得的流程很少能完美地适应一个新的流程。
如果它不起作用，你可能需要重新讨论：成为规则警察并开始抱怨人们没有遵循一个程序并不难。取而代之的是，做一次回顾，了解什么管用，什么不管用。
可能会出现这样的情况，流程来自其他团队，而您的团队并不满意。你的职责是收集痛点，并将担忧带给另一个团队。实际上，你并不需要解决所有问题(你也可以做到)，但是传递反馈和听取其他团队的意见也会有所帮助。
我写这篇文章是为了第一次读到有兴趣成为一名经理的人：我希望这能帮助你理解。有很多关于这些主题的书籍和研究，你会发现提高你在这些方面的技能会极大地提高作为管理者的工作质量。
一些公司通常采取的做法是挑选团队中最资深的人，并将他们提升为经理，但要成为一名好的经理，需要的不仅仅是技术知识：能够很好地沟通并与其他职能部门合作是其他很有帮助的技能。
我强烈推荐卡米尔·福尼尔(Camille Fournier)的新书“经理人的道路：科技领袖引领成长与变革的指南”(The Manager‘s Path：A Guide for Technology Leaders Navising Growth and Change)：这本书对管理阶梯上的每一步都给出了。
关于人员管理和特别反馈的一本奇妙的书是“激进的坦率”：它不仅讲述了关心人们的重要性，而且还致力于挑战他们。
