限制正在进行的工作（2020）

在今天的许多组织中有一件事几乎总是如此：临时太多的事情并行完成，有太多的工作进展，每个人都很忙，但没有什么可以完成。如果这是如此普遍无处不在为什么没有关于它的内容？人们不知道或者他们不知道如何解决它吗？这是如此优势，即它几乎太容易索取：

推荐的进度工作较少/过程几乎作弊...... BC这么多公司在最佳的WIP上方运行，你＆＃39几乎总是正确的。然后，在理论上是最佳的......并且最佳地满足看起来的欲望（和感觉）非常繁忙

- John Cudler（@Johncuttfish）2020年9月14日

我继续回到一个方面是软件工程公司作为生产线的概念。作为工程师，我当然拒绝了这一注意事项，软件工程是创造性的工作，而不是在Anassembly行中的重复动作。但是在凤凰城项目和iconicorn项目中制作的类比太令人信服。经历了Inhindsight的几乎感觉，就像经理的经理恰好申请菲尼克斯项目的文本书，我相信这实际上是Verfect类比。今天，我从根本上认为，阿美纳和良好经理之间的差异是他们对它的理解程度。

一个简单的博客文章肯定不足以潜入这个主题。许多书店被人们写在受试者上的经验比我更经验。此博斯特是关于对主题的介绍，我自己的体验，以及一个关于该主题的更多信息。

第一个和最重要的问题当然是要了解有吐厚效果实际上是坏事。在飞行中有太多的项目，个人的个人增加了。决策涉及的各种利益持有人越来越复杂。最终每个人都最终工作在火灾最多的地方。

我想说明这个问题，它的效果是使用系统思维和基于小转向游戏的影响。这是使用Larson的SystemsLibrary建模的，并通过他的帖子来充分启发，在为什么限制进展过程中。

规则很简单：我们按照发展形式投入的每一轮。进入项目。我们开始，完成它们。每次转换，从项目开始，开始完成，以一定的费率完成。这场比赛是为十轮播放的。在三种情况下，我将展示Limitingwip的影响。

在第一个情景中，我们在理想的世界中玩游戏。每个项目都可以分别在一轮内达到并停止。我们开始完成项目的速度由我们投入的开发努力决定。

[]＆gt;发展@ 3 [思想]＆gt;项目@ DevelopmentProjects＆gt;开始@ developmentstarted＆gt;完成@开发

这里可以看到结果。只需十轮，我们就可以完成84个项目。非常出色。

实际上我们通常不会在每轮中完成所有项目。相反，我们将重新注明移动到下一轮。我们通过将休假性降低到开发能力和STANDERPROJECT之间的差异来模拟这一点。

这基本上意味着我们只能完成项目，而在开发的能力与启动项目相比。结果是，我们达到了成品项目的天花板，而AppleatProject的数量不断增加。我们都忙，但没有什么可以完成！

[]＆gt;发展@ 3 [思想]＆gt;项目@ DevelopmentProjects＆gt;开始@ developmentstarted＆gt;完成@开发 - 开始

系统如此不知所措，它停止完成项目。从围绕七，系统只能开始新的项目，而无需完成任何员。开始的项目越来越多。

解决方案当然是限制我们开始的项目数量！对于Dothis来说，我们与终点率同样调整开始项目的速度。这使得在十轮之后将成品项目的数量提高到27。

[]＆gt;发展@ 3 [思想]＆gt;项目@ DevelopmentProjects＆gt;开始@开发 - SpeedStarted＆gt;完成@开发 - 开始

我们可以通过降低启动率ProjectSvensevensevense的速度来创造更好的结果：

[]＆gt;发展@ 3 [思想]＆gt;项目@ DevelopmentProjects＆gt;开始@开发 - （2 *开始）开始＆gt;完成@开发 - 开始

减少项目的数量甚至没有任何影响。改善系统输出的唯一方法是加入Moredevelopment努力。

我想在这里突出两个主要见解。第一个是，我们可以通过限制在进行中的工作来改善团队或组织的产出。总的来说这意味着我们需要在出售的初始项目之间找到甜蜜点。奖励启动项目的系统将固有地进入陷阱的陷阱，而且最终无法完成有意义的东西。

管理和领导力的作用是向何时何地引入新项目的障碍。此外，庆祝符合质量栏的成品项目也很重要。完成一个项目并将TheThnnical债务交给另一个团队意味着它尚未完成。

与将在下一轮中占据的大型物品相比，第二次洞察力是有利的。如果项目是一个sizethat，可以在迭代中完成，系统能够得到很多ordone。

组织越大，越可能的大型项目就会变成。更多的人和团队需要在解决方案上对齐，并且需要更多的签出。限制了那些大型项目的数量，将有两个效果：在项目开始时，将有一个更高质量的酒吧，将有更多的空间用于群体队伍。

在一个团队的上下文中，一个太多Wip的第一个指标通常是团队中的yoone正在研究不同的东西。对于每个工程师，团队有一个单独的任务甚至项目。每日站立都是中心的人不起作用。人们在人们站立之间的相互作用也很少，所以每个人都将目前的状态推向该组。

下一个明显的症状是每个人都很忙，但没有什么可以完成。 inscrum或Kanban可以通过引入等待FORREVIEW状态来轻松可视化这一点。在审查其他作品之前，观看如何随着人们在新的任务中获得新任务的时间。

通常启动下一个任务更重要的是，完成已经完成的内容已经完成，但只需要一个快速看起来对我来说（LGTM）。其他副作用的副作用是太多的效果是工作表明的质量下降。如果每个人都刚刚快速向公关添加LGTM，我们会错过的事情并确定没有以最佳方式获得代码。只有一个人以一种自以为是的方式劳累。

实际修复当然不如模型中所述的那么简单。我如何了解我所处的系统的理想WIP限制是什么？ Sofar我已经开始与患有太多效果的团队合作。在心肌障碍中，我发现最好启动激进并将WIP限制为一个。 TIMCAN是一个项目或一个主要优先事项或我们真正需要在下一轮完成的一件事。

通常它需要一个团队的迭代来学习。在他们忙碌之前，所有人都在努力工作。现在他们有时会觉得没有什么可以做到的，并怀疑他们应该用空闲时间做些什么。虽然直到团队内部的合作增加，但它只需要少清。此途径反馈循环循环正在进行中。成品项目的质量导致较少的事件，更少的错误，更少的重新工作。

在几次迭代之后并在回顾中记录了学习，WECollective决定增加WIP。这对我来说是一项重要的一步，团队：我们正在慢慢学习，并不平行地在一个以上的话题上工作，而不是牺牲质量。从那里开始：冲洗并重复。

限制工作进展是每个经理和领导者都需要乘坐工具腰带的工具。随着时间的推移将允许移动频率的一个超级功率。

不幸的是，大多数经理今天都不知道这一点，只是继续推动他的团队更快地工作。并且快速通常意味着在许多同时的主题上工作。