多米诺的比萨饼像初创公司一样推动着股票价值的增长

新兴企业可以从全球最大的比萨连锁店的成长中学到一些最有价值的产品和营销课程。

多米诺比萨饼的故事是英雄的旅程。这是一个重塑的故事。多米诺（Domino）对公司进行了180度的大修，并通过诚实地对待批评者的缺点将批评者转变为超级粉丝。他们冒着巨大的可怕风险，完全报废并重新制作了他们的核心产品：比萨。

同时，该公司一直在感知其真正价值对客户的价值。他们知道客户之所以喜欢它们，是因为它们很方便-近年来，他们使用技术使定义其品牌核心的便捷性和可靠性提高了一倍。

这种自我意识以及采取行动的勇气已经得到回报。现在，他们的拳法远超他们的体重。自2010年以来，Domino的股价已从2美元增长到180美元，涨幅为90倍。

他们还看到了来自客户转变为品牌的拥护者对社交媒体的大量参与和反馈。

多米诺的比萨饼从原来在传统行业中表现不佳的公司开始，其核心产品质量很差，而在业界一次鼓舞人心的例子中，其品牌知名度，产品开发和市场营销均无懈可击。

更重要的是，他们像初创公司一样思考。让我们仔细看看如何：

达美乐披萨在早期发展了自己的公司和品牌，并以快速，廉价，方便的披萨交付而巩固了声誉。

多米诺（Domino）倾听并采取了行动，以回应顾客对糟糕口味的批评，并完全重新制作了他们的比萨食谱。

多米诺（Domino）继续重新构想披萨的订购方式，并正在使用他们可用的所有技术来加倍订购和交付的便利性。

继续阅读，点一份披萨，很快就会到。

在苹果发布其品牌定义的iPhone的50年之前，在Salesforce将软件引入云之前的40年，以及Tim Berners-Lee发明万维网的30年之前，两个兄弟创立了一家披萨公司，该公司将成为商业和技术领域的创新者也是美国最受欢迎的品牌之一。

从不断壮大的专营权到公众的尴尬，到最终成为股票选择者的最爱，英雄之旅始于我们今天在业务中使用的一些最佳实践。多米诺骨牌为长寿打下了坚实的基础，因为他们了解自己的核心价值，并且知道自己的市场想要什么。

现在，差不多六十年后，它们仍以惊人的速度增长。他们的创新步伐使其他食品品牌，甚至科技公司都蒙羞。

尽管他们的交货保证，营销活动乃至比萨饼本身都经历了根本的变化，但它们的大多数核心原则是相同的。

1960年，汤姆（Tom）和吉姆·莫纳汉（Jim Monaghan）接管了一家老比萨店并开始发展自己的比萨业务时，他们从基本业务手册中走出了顶峰。汤姆和吉姆对披萨行业和竞争对手进行了大量研究。当他们进行特许经营和规模扩张时，他们仔细考虑了幕后的运作。他们以一种比萨饼产品进入市场，并通过添加诸如Cheesy Bread和Cinna Stix等新产品开始扩展到比萨饼生态系统。

但最重要的是，他们非常自我意识，并且会根据他们所知道的对他们的市场最重要的事物来打造自己的品牌和信息。创始团队了解，多米诺骨牌不仅是一家比萨饼公司，而且还是一家比萨饼送货公司。对于订购披萨的人来说，便利性和可靠性始终至关重要，而这些正是Domino早在早期消息传递和品牌营销中迅速认可并加倍重视的核心价值。

有了这些扎实的做法，多米诺比萨饼帝国的发展迅速而愤怒。以下是这些早期阶段的发展过程，以及Domino在最初50年间建立便利品牌的方式。

1960年：23岁的汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）在从事了数年的零工工作并努力为大学存钱后，与哥哥吉姆（Jim）一起回到了密歇根州的安阿伯市。两人听说当地的一家比萨店DomiNick即将出售。汤姆从邮局信用合作社借了900美元，在密西根州伊普西兰蒂买了这家商店。他们既没有业务背景，也没有比萨饼行业，但是兄弟俩为尝试经营和扩展本地业务感到兴奋。开业几个月后，吉姆想出手并交易了一半的业务，而汤姆则是唯一的所有者。

在最初的几年中，Tom做出了一些明智的业务决策，即使业务规模很小，也可以使业务发展壮大。例如，他强调快速交货是因为商店本身没有太多座位。另一个明智的举动是，他削减了开始添加到菜单中的其他项目，因为他意识到专注于比萨饼在操作上更易于管理，并且可以带来更好的销量和收入。利润从每周99美元增加到每周750美元。

1965-1967年：汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）的披萨生意以DomiNick的名义经营了好几年。但是最初的所有者想保留该名称的权利，因此莫纳汉（Monaghan）选择了“多米诺比萨饼”，并在黄页上刊登了广告，并于1965年注册成立。然后，他开始特许经营。那时这并不常见，但是Monaghan决心扩大规模。特许经营的条款（多米诺将保留销售特许权使用费的2.5％，广告收入的2％和簿记业务的1％）绝对是为了激励特许经营和扩张而不是优化利润而量身定制的。莫纳汉后来在自传中说：“按今天的标准，特许权使用费对加盟商来说太有利了。但这达到了我们的目的，我并不担心涵盖所有未来的意外情况。”

1973年：快捷的交货和优质的服务一直是Monaghan的首要任务。他在披萨业务的头十年中一直在尝试简化和改善配送，从披萨食谱中减少食材以加快烹饪时间，并设计了可以使披萨在配送期间保持高温的瓦楞纸箱。但是，交货时间上最大的改进之一来自特许经营。现在，该公司的特许经营速度如此之快，以至于他们开设了披萨学院，以培训想要开设特许商店的人们。这对于公司的成长非常出色，因为它可以确保品牌和运营保持一致。

通过扩展到更多区域，多米诺比萨饼店可以更自信地认为商店将靠近客户家。这激发了Domino的第一笔交付保证：“半小时或半美元的折扣。”这个口号引起了媒体的广泛关注，并帮助客户开始将品牌与快速便捷的交付联系起来。

1978年：多米诺骨牌（Domino）继续推动增长，而不仅仅是特许经营-在1970年代后期，他们还领导了与其他地区比萨饼公司的几次合并。这使他们能够很快地在更多地理区域中获得领土。例如，他们收购了Pizza Co，Inc.，并在堪萨斯州，亚利桑那州和内布拉斯加州开设了23家新店。

1979年：多米诺（Domino）继续快速地进行收购和扩张，并与穆勒（Mueller）的俄亥俄披萨企业有限公司合并，并在俄亥俄和德克萨斯州增加了50家商店。目前，他们在国际上已发展到287家商店，并宣布了在国际上扩张的计划。由于它们发展如此之快，因此他们必须采取一些重大的运营措施来控制质量保证，培训，品牌和财务状况。例如，莫纳汉（Monaghan）聘请道格·道森（Doug Dawson）担任营销副总裁兼公司财务主管，约翰·麦克德维特（John McDevitt）担任财务顾问。他们帮助他创建了新的会计方法和系统来向特许人借钱。为了控制运营，莫纳汉（Monaghan）还将全国范围的业务划分为区域经理。 Monaghan表示，这一决定“使我们能够在工作端进行长期的严格控制，这是我们快速但精心安排的增长所需要的。”

同年，Domino也开始提供“ 30分钟或免费”的送货保证。这是在竞争日益激烈的比萨市场上巩固其利基地位的又一重大举措。他们希望赢得客户的心，并在保证快速交付的前提下在大脑中开拓出一块空间。营销策略对于赢得客户非常有效，因为保证快速交货或免费比萨饼是双赢的。另一方面，它对品牌的影响并不像他们预期的那样积极。即使客户确实希望将Domino与快速交付联系起来，但他们也因为鲁re和无视公共安全而赢得声誉，因为该政策鼓励交付驱动程序加快速度。

1985年：《广告时代》写道，多米诺骨牌公司是“餐饮业中增长最快的赚钱者之一”。几年前，他们在加拿大温尼伯开设了第一家非美国商店，并开始国际扩张。为了保持竞争力，他们需要快速地成长-这时，多米诺面临着必胜客的竞争，必胜客拥有4,000个单位，而多米诺拥有2,300个。作为回应，他们将广告支出比上一年提高了249％。他们推出了一个新的广告活动，以强调方便性和简便性：“一个电话就能做到”。仅仅两年后，他们的系统总销售额就增长到了14.4亿美元，拥有3,605辆。

1993年：在Domino司机死亡20多例之后，Domino终止了“ 30分钟或免费”的送货保证。莫纳汉（Monaghan）在政策结束时的官方声明：“随着我们在送货上门的成功，公众对我们不致力于安全的看法是负面的。”便利和交付仍然是公司品牌的核心，但是特定的交付保证已被放弃。

1999年：莫纳汉（Monaghan）退休，担任董事长兼首席执行官大卫·布兰登（David A. Brandon）接任。 Monaghan为该业务奠定了坚实的基础，但Brandon着眼于利润底线，希望继续扩展。众所周知，他无情地关闭了表现不佳的商店，但也积极增加了新的特许经营权。在两年内，布兰登增加了758家新店。多米诺也开设了他们在海外的第2,000个地点。布兰登（Brandon）是一名营销专家，在他的领导下，多米诺（Domino）在仅提供一种比萨饼服务近40年后便开始添加新产品。

2001年：作为Brandon扩展和增加其他收入来源的努力的一部分，Domino添加了两种新产品：Cheesy Bread和Cinna Stix。披萨送货上的竞争仍然很激烈，提供更多食品使多米诺获得了另一种优势。客户肯定会赞赏这些补充。那一年，系统范围内的销售额比上一年增长了6.8％，达到37.8亿美元。

2003年：多米诺（Domino）继续使用多米诺（Domino）的Dots甜点和费城奶酪牛排（Philly Cheese Steak Pizza）建立菜单和比萨生态系统。费城奶酪牛排比萨是与另一种美国舒适食品联系在一起的一项有针对性的工作。当时的营销副总裁Ken Calwell说：“这是Domino披萨菜单在美国的完美补充。”

2004年：2004年初，多米诺的债务为9.432亿美元。他们决定在作为私人公司40多年后进行首次公开​​募股，并计划用这笔钱来偿还部分债务。对于一家竞争激烈的传统公司而言，这是一个奇怪的时机，其交易价格反映出-他们的IPO筹集了3.374亿美元的2410万股股票，低于预期的价格范围。标普对公司的“现金流量保护措施薄弱”发表了评论。根据标准普尔，节省的余地是该公司已建立的品牌和具有成本效益的操作系统。

2007年：到2007年，仅在美国，多米诺骨牌公司的收入就约为22亿美元，全球范围内的收入为54亿美元。但是竞争十分激烈-多米诺骨牌和必胜客在争夺全球更大市场份额的过程中继续争锋相对。为了保持领先地位，Domino推出了在线订购，几个月后又推出了移动订购。这是巨大的，因为Domino是披萨外卖行业中第一家提供移动点餐的公司，从字面上改变了人们对食品点餐和外卖的思考方式。人们可以从已经使用的设备上进行操作，甚至不必与其他人交谈就可以下订单。

现在，在线和移动订购是我们的默认设置。但是Domino是业内第一家引入无需通过电话即可通过手机订购的想法的公司。他们很快将其进一步发展。他们通过虚拟披萨生成器等新功能将订购过程进行了游戏化，该虚拟披萨生成器使披萨馅料在用户的屏幕上栩栩如生。他们还通过他们的Pizza Tracker添加了另一层便利。现在，有史以来第一次，用户可以跟踪从按下订单按钮到食物到达门口为止的食物进度。这使得订购食品的过程变得更加透明和便捷，以至于Seamless，Postmates等公司都开始使用并复制它们。

随着Domino进入数字时代，他们迅速将自己定位为领导者。但是他们之所以只能这样做，是因为他们在最初的50年中建立了如此强大的基础。他们拥有强大的运营系统作为其组织的骨干力量，并且密切关注其底线以维持良好的业务基础。他们还通过交付保证和营销活动建立了便利性和可靠性的强大品牌。

但是，尽管多米诺骨牌公司在行业中快速成长并处于领导地位，但他们仍然有一个巨大的阻碍因素：比萨饼。

从1960年到2000年代初期，多米诺的增长最令人印象深刻的部分是，它们成为了世界上最大的披萨配送连锁店之一，并拥有世界上最差的披萨。

多米诺（Domino）掌握了快速便捷地发送披萨的方法，甚至可以让您一直跟踪披萨到家门口。唯一的问题是，当它到达那里时，人们不想吃它。作为一家企业，它们具有创新性和足智多谋。但是他们的核心产品非常糟糕-每个人都知道。

伟大的营销和便利只会持续这么长时间。如果人们不喜欢他们的核心产品，多米诺骨牌最终将崩溃。随着抱怨越来越大，这一点变得更加明显。多米诺（Domino）进行了消费者测试，发现人们实际上更喜欢比萨饼，而不是认为比萨饼是随机的无烙印比萨饼。

“我们以某种方式造成了一种情况，那就是人们如果不喜欢我们的比萨饼，他们就会越来越不喜欢它。是的，那是个问题。” –首席执行官Patrick Doyle，2009年至今

然后，Domino成为了历史上最好的业务举措之一。他们决定通过彻底改写他们的比萨食谱来应对大量不良反馈。

这是巨大的风险：一家比萨公司承认他们吃了糟糕的比萨。然后，他们试图在公众的视线中改善它。公司的每个人都很紧张，但大多数人认为这是个好主意。如果不冒险冒险，也不创造出人们真正喜爱的产品，他们将永远不会成为当今创新，技术为先的超级品牌。

2008年：Domino不断创新，并通过Pizza Tracker和Pizza Builder等新功能变得更加方便和透明。但是他们专注于错误的事情。他们改进了所有东西，除了最需要的东西：比萨。

这是一家以快速，可靠的交货为基础打造整个品牌的公司，Marketing 101表示您专注于差异化点。我们一直在谈论交货时间，并且在30分钟或更短时间内就停止工作了。我们意识到，世界上每个想要快速方便的披萨的人都已经在向我们购买商品，而想要美味派的人根本就没有。” –帕特里克·道尔

股价创下了2.83美元的历史新低，客户在社交媒体上评论道，多米诺骨牌的食物是“他们有史以来比萨饼的最差借口”，“完全没有味道”，甚至“酱汁[尝起来像番茄酱。”

为了降低成本和缩短准备时间，多米诺（Domino）比萨食谱中的许多成分都被冷冻，罐装或预制。这是他们获得强大财务和无与伦比的交货时间的一部分。但是，客户的反馈和股价的下跌提醒人们，市场不会支持这种糟糕的产品。

2009年至2010年：多米诺（Domino）用他们的糟糕评论来激发他们彻底改造比萨的动机。重大的转变恰逢Patrick Doyle于2010年加入首席执行官。这非常重要，因为他带头进行了转型并推动创建了客户喜欢的比萨饼。这需要采取根本行动。多米诺（Domino）的顶级厨师开始重新研究整个食谱，方法是回到绘图板上并重新设计外壳，酱汁和奶酪等不同元素。厨师测试了十多种类型的硬皮，十五种酱汁和数十种奶酪。他们混合并匹配了不同的组合，以了解哪种口味搭配效果最佳。最后，他们得到了全新的地壳，酱汁和奶酪食谱。整个披萨都是新的。

多米诺骨牌公司的执行团队始终刻骨铭心。他们充满了恐惧和希望，就像初创公司的创始人一样。这是一个巨大的决定，它将对公司的其余部分产生下游影响。正如帕特里克·道尔（Patrick Doyle）所指出的那样，失败的痛苦是获得胜利的幸福的两倍，因此人们倾向于保持谨慎。尽管存在这些巨大的风险，但他们还是抓住了扳机，因为团队中的每个人都认为这是正确的举动。

“嗯，我不能说没有人担心。哎呀，我很担心。在做出重大决定时会感到不舒服是正常的，但除此之外，我们在达成此决定时有1,000％的共识。” – Russell J. Weiner，前首席营销官

2012年：在多米诺（Domino）重新发明披萨食谱的同时，他们也在进行另一项大型产品开发。 2012年，他们在菜单中引入了一种全新的披萨：锅披萨。他们已经做了三年的食谱。每个比萨饼都必须手工拉伸。新的比萨与多米诺（Domino）重新焕发活力的重点在于在比萨中加倍加倍努力。

多米诺提供了许多原始披萨的浇头选项，但这是他们第一次发布一种新的披萨。必胜客（Pizza Hut）的压力可能促使了这种情况，而必胜客已经提供了比萨饼。这是多米诺骨牌的一次成功棋步。新的比萨饼成为许多客户的最爱，并获得了自己的关注。

“听着，我是纽约客，我知道披萨。但是我要说的是出现了比萨饼，我认为这并不可怕。我实际上有点喜欢它。现在我渴望它。面包面团几乎像意大利薄饼薄饼……酥脆，油腻且非常美味。” –曼哈顿律师Jasmine Moy

数字也显示了他们大产品变更的成功。在2012年第四季度，Domino的收入比去年同期增长了7.5％，净利润增长了21.6％。该公司在国内和国际上看到了同店销售额的增长，并报告了更好的营业利润率。

多米诺骨牌披萨的重新发明是不可否认的成功。人们喜欢新的比萨食谱和新的比萨样式。公众对公司的整体看法发生了变化。以前，从Domino订购商品意味着要牺牲品味才能得到一些东西

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