你是什么形状？
在此之前，我的职位是一种疗法/佛教/个人成长，但我也花了很多时间思考如何管理有效的团队并成为负责任的，周到的人事经理。这是我的工作：我是Bungie的首席工程师，Bungie是大约300名员工的独立视频游戏开发人员（尽管时间不长，我们正在成长。）制作视频游戏有一些独特的方面，而I＆＃39;我将在这里使用游戏开发术语，例如，纹理艺术家，声音设计师或程序员，但是当我与电影，工业设计，其他软件开发等不同创意行业的朋友交谈时，我发现这些主题相当普遍。
如果您要管理人员，那么您将进行很多有关员工绩效的对话。这势必会发生。有时，例如在评论过程中，它看起来可能过多。您可能想知道是否值得花所有的时间。它是。您可以花很多时间在此上。作为经理，这就是您的工作。对您如何评价人以及如何与他们合作以帮助他们成长有好的意见，这是您的工作。如果您不花时间在上面，那么您可能会成功地成为领导者，但可能不会成为经理。苹果和橘子。
但是，重要的是要度过这段时间。在谈论绩效时，您谈论的一切都应该归结为一件事：它们为团队贡献的价值。它们的价值是什么，它们如何变得更有价值？
我发现很多评论对话都倾向于侧重于优点，缺点和特定的工作成果。这些看起来像是合理的主题，并且在那里有价值，但是我也发现这通常会导致这样的评论：
我喜欢称其为＆＃34; D＆amp; D字符表＆＃34;专业评估模型。如果需要，您可以按字面意思进行操作，它看起来像这样：
D＆amp; D角色表模型暗示团队成员的价值是他们的长处和短处的某种平均值，也许是加权平均值，因为如果他们在某件事上确实特别强大，那么他们也许会39;是一种稀有商品，并且特别有价值。
这不是衡量其对团队价值的好方法。这不像您启动一个项目，而挑战是要雇用员工，直到统计栏的总和超过某个数字，然后您就赢了。项目开发不是Voltron。
当您开始一个项目时，面临的挑战是大量的工作，您必须做所有的事情。它包括明显的工作，例如实际键入代码和制作艺术品等，但是还包括完成您需要做出创意和技术决策所需的原型。它包括构建和跟踪计划。其中包括扑灭一堆不可避免的火灾。它包括所有经理一对一会议及其报告。是的，根据您做出决定的程度以及您的责任程度，最终会完成哪些工作，但最终的工作还是会完成，但是大部分工作已经完成或您不发货。假设所有工作的集合如下所示：
团队中的每个人都在此图中占据一个形状，因为所有这些工作都是由某人完成的。例如，如果您要制作一个需要一堆纹理的电子游戏，而您雇用了一名初级画家，而他花了这个项目画了一堆这些纹理，那么他的角色可能看起来像这样：
他的角色清晰，易于描述，界限清晰。如果您有足够的纹理来使6位艺术家忙碌，则外观如下所示：
然后，您将有一名副制作人来帮助协调这些艺术家，进行大量工作，并捕捉与裂缝中产生的纹理创作有关的事情。也许他看起来像这样：
所有这些都构成了一个不错的，干净的空间，这是有意义的，因为它们在项目中扮演着清晰，可理解的团队角色。
随着年龄的增长，也许您是专家，所以您的形状会变大，边界也会变得清晰明了。或您最终成为领导者，并且能够填补项目中的空白并获得很少有人能做到的松弛度，因此边界变得更加混乱：
我并不是说实际上可以为任何实际项目绘制特定的图表。这更多是一个概念上的事情。但是我喜欢进行这种对话，因为我认为它比D＆amp; D字符表更接近于员工价值的真相。从概念上讲，我们可以讨论您的形状是什么，以及您附近无法覆盖的工作。我们可以讨论是否应该对您的形状进行任何更改。我们全都是人，所以在我们的职业生涯中，我们的形状实际上并没有那么大地增长，也许我们的生产力提高了两到三倍，但是真正的变化是我们获得了做不到的工作的能力39; t以前做过。只有当我们变得更高级时，我们的形状才能覆盖某些区域。我们也可以谈论这一点：您是否有独特的工作资格，对您的团队来说，比您现在正在做的事情更有价值？
在谈论功能障碍时，形状隐喻对我也很有用。它帮助我理解了我在职业生涯中多次见过和经历过的一种模式，最初使我感到困惑：
考虑一下尼克和他的经理格洛里亚。 （他们俩都不是真实的人。我正在弥补这个问题。）Nick努力工作并为自己所做的一切感到兴奋。他感觉自己正在尽自己的职业生涯中最好的工作，发掘出许多很棒的东西，超越了职责范围。感觉很棒，当格洛里亚（Gloria）认可他的所有努力和贡献时，他迫不及待地等待评论。
直到一天，格洛丽亚（Gloria）一对一地给尼克留下了淡淡的笑容，深吸了一口气，并告诉他自己的表现不佳。
尼克首先感到的是震惊和怀疑。表现不佳？这真的发生了吗？然后他感到愤怒：对格洛里亚（Gloria）的愤怒，因为他没有像他那样看待事物。她怎么可能对他所有的辛勤工作视而不见？然后，他感到沮丧的是，经理对他的看法与他的看法相去甚远，然后出现了自我怀疑的浪潮：也许他的最佳表现还不够好，或者这团队永远不会珍惜自己的优势，而他必须继续前进。开始辞职。
格洛里亚（Gloria）同样感到沮丧，因为她会尽力解释自己认为尼克（Nick）放弃的非常基本的职责，但似乎没有坚持。由于尼克的疏忽，她周围的一切都在受苦，但是这个信息似乎并没有传达给他。当她建议他可以从事的工作时，尼克对此感到愤怒。在他看来，格洛丽亚（Gloria）只是在耗费他所有时间的真正重要贡献之上积累了耗时的细节。
根本问题是尼克的身材不好，但他不知道。如果尼克是大三辈，那完全是格洛里亚（Gloria）的错：应该有可能明确地详细说明初级员工的期望，而没有歧义的余地。
但是在更高的级别上，有太多的东西无法说明。尝试定义该形状的边界很重要，这样您就可以用某种方式来谈论它们，但是您不能完全捕获所有细节。它依赖于对隐式工作的相互理解。
有些工作会产生您需要做其他工作的知识，因此，执行其中一项任务的可行角色必须完成另一项任务。如果您负责编写一些代码，则还必须对其进行注释，因为如果您不这样做，那么没有其他人会充分理解它来为您做这些。如果您负责为项目提出创意指导，则还需要与他人进行对外交流，因为如果您不这样做，那么没人会为您做这件事。
这是尼克的问题：他兴奋地扮演了一个不完整的角色，虽然做得很好，但是却以其他人无法有效完成的其他必要工作被遗忘了。尼克身体不好。
更糟糕的是，尼克的同事甚至格洛里亚（Gloria）都没有立即意识到他的状态不好。他们看到他在其中一个圈子中从事某些工作，并认为他会照顾整个圈子，因为没有其他事情是没有道理的。很长一段时间以来，他一直没有注意到的那个圆环的条子被忽视了，这使伤害更加严重。到格洛丽亚赶上时，那是因为着火了。
如果其他所有人都能看到问题，并且尼克是个聪明的人，他怎么会错过呢？
这些图从根本上将项目开发表示为减法过程：您需要先完成大量工作，然后当完成时，就会有人完成了所有工作。这些图将所有工作的抽象概念形象化了。然后每个人都从空间中减去其中的一部分，然后减去所有内容就可以完成。
但是，并非所有工作都是减法的。考虑一个工厂工人组装汽车。如果他一天要组装2辆汽车，他将使公司获利。如果他努力工作，一天能组装4辆汽车，那么他的公司收入将是原来的两倍。这是一项附加工作。您可以做同样的工作，但可以做更多，并可以创造更多的价值。
创造性的努力不是累加的。它们是迭代的，收敛的过程，所以它们是减法的：您一直工作到收敛，然后停止。
尼克不了解自己的身材不好，因为他不认为自己的作品是减法的：他认为作品是可加的。
我以前去过尼克的鞋。我开始职业生涯时就把我的工作当作添加剂。我贡献价值，我以为，因为我正在为他们编写这个了不起的代码。＆＃34;如果他们批评我没有做其他事情，那会让我有些愤慨。他们怎么敢？他们没有意识到我加入该项目的价值是多少？
但这不是补充。这是一个减法，只是尚未完成的巨大工作空间中的一小部分。我看不到大图。我没有看到编码工作中自然完成的所有工作。编写该代码为我赢得了知识，这些知识可能使我对项目将要面临的未来挑战有所预见。如果我想考虑一下，我本可以将这些挑战传达给其他人，并帮助开发解决方案。我什至从未想到要这样做，但是从我的经理的角度来看，我显然应该：必须完成它，而我是唯一可以做到的人。我没有这样做，所以没有完成，因此项目遭受了损失。
直到您将工作视为减法工作，并且对所有需要完成的工作有直观的感觉之前，您才能真正成为高级员工。一旦您以这种方式思考，您就可以与其他任何领导者互动，互相交流，一臂之力，思考需要做什么。在您以这种方式思考之前，甚至没有意识到，您就隐式地要求上方的人将您与现实隔离开来，为您构建一个可以工作的小沙箱。
尼克的情况一直在发生。我能想到我职业生涯中的两次重大时期，这比我看到的发生在他人身上的次数要多得多。对于经理人来说，这是一个艰巨的挑战：如果没有特别的照顾，这种情况就会以冒犯员工的持久性怨恨结束，而沮丧的经理却想知道为什么员工似乎从来没有得到过回报它。＆＃34;
我要对所有员工说：当您与经理交谈时，一定要了解她对项目如何融合的观点。问，您要注意什么？＆＃34; ＆＃34;您从哪里获得信息？＆＃34; ＆＃34;您如何看待脉冲？团队中的一员-您是怎么说的？＆＃34; ＆＃34;您在担心什么？＆＃34;您看到的那片土地是什么？ ＆＃34;这一切如何融合在一起？＆＃34;
并向经理说：当您与您的报告交谈时，请他们考虑他们的工作以及每个人的工作都具有减法作用，可以从所有工作的广阔空间中切出形状。告诉他们什么东西显然是他们的，并谈论与他们共享边界的人，以及这些边界应该是什么。讨论当务之急：告诉他们您预见到哪些问题以及您在解决方案中所扮演的角色。谈论整个项目，甚至是他们从未听说过的东西-尤其是那些东西。给他们背景。谈论融合。帮助他们看到形状。
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