“订阅疲劳”、“SVOD疲劳”和“流媒体战争”的缺陷

当我们考虑2020年科技媒体的状况时，有几种常见的说法。最不可避免的是“流媒体战争”。去年11月，我认为这个词用词不当。数字/流媒体/OTT视频实际上只是一场更大的战争中的一场战斗：“生态系统战争”。在很大程度上，这场战争是不对称的。例如，苹果和亚马逊都销售数字媒体设备、第三方媒体内容和自己的原创内容。然而，苹果既不是一家电子零售商，也不是一家多元化的企业云服务提供商，亚马逊甚至没有智能手机、个人电脑、手表或非视频应用商店。我会回到这个想法上来，但是当考虑到另外两个流行的阶段时，了解这些公司及其动机之间的差异是有帮助的，这两个阶段往好了说是无济于事，往坏了说是误导：“订阅疲劳”和“SVOD疲劳”。

根据定义，“订阅经济”假定整体的“经济”--从产品到服务、内容、运输、劳动力等等--正在向“订阅”转变。因此，声称消费者有“订阅疲劳”，也就是说他们有“消费疲劳”。

和往常一样，大多数消费者都会说，他们希望花更少的钱，买更少的东西，享受更低的价格。然而，说购买电视订阅、广播订阅、牙刷订阅、视频游戏订阅、狗粮订阅、汽车订阅或生产力软件订阅应该会导致订阅疲劳，或者意味着每个订阅都会相互竞争，这是没有道理的。几十年来，消费者购买了电视、音乐、牙刷、视频游戏、狗粮、汽车和微软Office。最新的是，它们都有相似的模式--基于数字的，主要是D2C订阅。这不会改变它们的个人价值或基线需求。

当然，“订阅经济”确实意味着衰退的第一步将是“重新评估所有订阅”。然而，这并不意味着订阅疲劳应该被认为是一件真正的“事情”，更不用说成为现代竞争的一个决定性因素了。此外，支付模式--预付vs.循环支付、订阅vála carte支付、在线支付vála carte支付、线上支付vála carte支付和线下支付模式--与什么是“重新评估”无关。一些订阅是“必需品”，比如卫生纸，而另一些订阅则关注可自由支配的支出，比如Office 365、Netflix或Tinder。后一类人的竞争力并不是因为他们是“订阅者”，而是因为他们总是在非必需品上花有限的钱。

为此，重要的是要强调订阅通常是消费者首选的购买途径。大多数人宁愿(或者只能负担得起)每月10美元，以300美元的价格获得微软Office的多年许可证。订阅还能有效地减轻重复决策的认知负担。你不再需要“跟踪”你的牙刷的磨损情况，不再需要冒着厕纸“用完”的风险，然后被迫为小批量购买支付过高的价格，也不再需要扫描和囤积优惠券来确保大笔交易。类似地，许多消费者宁愿支付略高一点的价格来订阅你可以吃的东西，也不愿针对特定的使用层次进行优化。事实上，我们大多数人对每件衣服的定价都有刻薄的反应，往往到了不合理的地步(例如，35箱洗衣粉40美元，每箱1.00美元)。Amazon Prime的基础是一次性免除运费，而不是一次又一次地与之抗争，即使消费者的实际运费上升，或者运费的缺乏导致了不必要的购买。

完全灵活的月度承诺的兴起还意味着，消费者不再需要担心做出了一个糟糕的决定，并被困在了这个决定上。从这个意义上说，每一次订阅仍然是点菜，但与模拟时代不同的是，“无所作为”的默认结果是继续获得你喜欢的价值，而不是耗尽你需要的东西。

(请注意，这并不意味着数字订阅业务就是“好的”业务。在转向订阅之前，CPG和食品的许多子类别，更不用说音乐和健身器材，都不是很好的生意。他们转向订阅的事实本身并没有改变这一点，就像这并不意味着他们突然与所有其他订阅竞争一样)。

当然，“订阅疲劳”的细微差别与“订阅VOD疲劳”的问题是分开的。很明显，消费者不需要20个Netflix。然而，他们并没有被要求购买20架Netflix。将Fox Nation、Netflix、ESPN和Twitch视为竞争对手是错误的，更不用说可以互换的“SVOD单位”了。它们的功能非常不同，提供的内容也非常不同。就像Spotify、《纽约时报》(New York Times)和亚马逊Prime Shipping所做的那样。

与此同时，亚马逊和Apple TV+不是Netflix--无论是在货币化、内容数量还是战略上都不是Netflix。现在，如果亚马逊或苹果的SVOD服务能够通过Prime和iOS生态系统比Netflix通过直接消费者支出和专注于单一业务实现如此显著的盈利，那么从理论上讲，他们可以“扼杀”Netflix--如果他们选择这样做的话--但这与SVOD疲劳症和存活的SVOD数量无关。

SVOD疲劳的问题不是“普通家庭会有多少个SVOD”。这其实是关于“在视频中有多少不同的角色可以扮演”。这里的答案在很大程度上取决于路径-它取决于市场上发生的创新、冒险和发现，以及时机。例如，在Twitch之前，没有人知道“直播视频游戏”是一个机会。虽然Twitch可能偷走了视频生态系统的时间，但Twitch订阅的可行性并不意味着可行的OTT服务的数量减少了。

所有这些都是说，在SVOD中重要的是简单的，而不是SVOD独有的：一项服务如果(1)满足了真正的、突出的客户需求；(2)对消费者来说是适当的价格或价值；(3)同时产生了可持续的经济效益，那么它就会成功。

Quibi就是一个很好的例子。该公司认为，在不同的观看行为下，专注于不同的时间和地点，专注于特定的受众，对新类型的内容有着突出的需求。如果这是正确的，而且它可以在其他参与者复制之前建立起一个站得住脚的领导地位，那么新的订阅就是可能的，而客户已经拥有多少SVOD并不重要(就像他们是否拥有纽约时报或Spotify一样)。但当然，如果你问消费者“你希望订阅更少”或“更少的SVOD”，他们会给出肯定的答案--特别是如果他们真的不知道新的“东西”是什么的话。还要注意的是，付费电视研究承诺，每年将有10%-30%的订户取消付费电视。他们从来不做…。因为还有足够的价值。

更广泛地说，这个三点式框架已经很成熟了(它实际上与视频没有任何关系)。在过去的四十年里，我们看到了无数的“网络”进入超饱和市场的例子，这些“网络”带有高度特定但未经证实(而且经常被公开嘲笑)的关于杰出消费者需求的论断。几乎所有这些都取得了成功。事实上，它们通常会催生几个直接竞争对手--这表明未得到满足的需求甚至比最初预期的还要大。

1972年：HBO推出了一个专注于最宝贵的电视时间的电视网，也就是周日晚上，采用了前所未有的货币化模式(点菜消费，没有广告)，只专注于好莱坞电影的重播。它最终被25%的电视家庭买下，成为世界上最赚钱的网络和质量市场的领先者。尽管《Showtime》(1976年)、《Starz》(1994年)和《Epix》(2009年)都推出了，但这一数字还是出现了。

1977年：Nickelodeon推出了仅限儿童观看的全天候内容。孩子们不再满足于仅限于下午和周日上午的街区。在本世纪头十年，Nickelodeon成为收视率最高的有线电视网，尽管它剥离了其他几个尼克品牌的频道，并在1983年推出了迪士尼频道(Disney Channel)。

1979年：ESPN推出了全天候体育频道，最终获得了世界上最高的节目预算。2019年，它带来了超过25亿美元的利润，年收入约为90亿美元。2009年，福克斯推出了自己的全天候福克斯品牌体育网络套件。

1980年：CNN开通了全天候新闻频道。如今，据估计，它每年产生8亿美元的现金流，营收为20亿美元，还有其他几个全天候网络。

1981年：MTV推出了一个全天候音乐、视频和文化频道，只面向年轻观众。其结果是几十年来第一个新的好莱坞影视集团。几年内，MTV推出了其他几个全天候网络，而竞争对手则推出了更专注的版本，如CMT。

1983年：贝特推出了一个全天候的网络，专注于美国黑人观众。2001年，该公司以30亿美元的价格卖给了维亚康姆(Viacom)。如今，还有其他几家以黑人为重点的网络。

1996年：福克斯新闻推出全天候新闻频道…。只对一半的新闻观察者而言。现在，它的收入超过25亿美元，现金收入超过15亿美元。

当然，这种逻辑可以用来证明关于什么机会存在、在哪里、机会可能有多大、机会有多持久等错误假设是合理的。此外，由于技术限制，这些具体的差距是开放的。像ABC这样的电视网一次只能播出一件事--因此，为“每个人”提供服务存在结构性障碍。与此同时，Netflix可以在任何时间向每一位观众播放任何东西，而且是以个人为基础的。

但这里关键的一点是，考虑付费视频服务的“数量”是错误的，就像在1980年、1985年、1990年等等，认为有线电视捆绑在一起的“多少”网络是错误的。事实上，相信没有更多的格式可以找到，这是令人难以置信的狭隘。或者是货币化模式。

最后一点特别重要。许多新兴的OTT订阅服务希望通过低/无定价(✓标准#2)为消费者提供巨大价值，同时通过其推动其他业务的能力产生可持续的经济效益(✓标准#3)。这并不能直接解决消费者的需求(标准1)，但关于媒体的好消息是，消费者总是会考虑观看一档新的好节目。尤其是当这些服务是免费观看的，而且是消费者已经在使用的生态系统的一部分，比如Prime。

但即使不是这样，消费者也是持开放态度的。毕竟，TVOD市场仍在以每年20%-30%的速度增长，这意味着消费者仍然乐于花5美元租一部电影，或者花20美元买一部新电影。Starz是9美元，HBO Max是15美元，这意味着一个月的SVOD基本上是一笔具有经常性收入潜力的TVOD交易。

但回到货币点，亚马逊Prime Video就是一个很好的例子。这项服务是免费向消费者提供的，大多数第三方估计表明，亚马逊每年为其内容支付的费用超过50亿美元。这不是直接可持续的--但在“生态系统战争”中显然是间接可行的。值得一提的是，贝佐斯经常表示，Prime Video用户购买的鞋子更多，购买和续订Prime的可能性也更大。

从更广泛的角度来看，我们可以看到清晰而实质性的证据，证明“亚马逊视频”(Amazon Video)的飞轮。2012年6月，IDG报告称，iTunes在25亿美元的数字TVOD市场占有50%的份额，而Ovum估计为70%。今天，一些报道称亚马逊在全球拥有更大的份额，市场规模翻了两番。虽然Fire TV比Apple TV晚7年，比Roku晚8年，但它现在是全球最大的联网电视设备。有报道称，亚马逊现在要求获得通过这些设备投放的广告库存的20%-40%。2018年，TDG估计亚马逊频道占HBO的53%、Showtime的72%、Starz OTT的70%，以及75%以上的新订户。亚马逊频道销售第三方视频订阅，并在其Prime Video应用程序下聚合这些订阅服务。蒙特利尔银行估计，这将在2020年产生超过30亿美元的收入，利润率达到30%(远远超过亚马逊的核心业务)。

所有这些都推动了明确的收入模式，尽管它不需要消费者花费一美元。此外，不清楚的是，由于150 mm的家庭现在只收到少量的原版和一些图书馆，他们现在已经厌倦了添加其他SVOD或其他服务，所以有更少的“SVOD位置”需要争夺。事实上，亚马逊在聚合方面的成功很可能产生了相反的效果！通过让消费者更容易地通过单一界面访问、管理和个性化他们的视频体验，他们可能会使用和支持更多的SVOD，而不是在支持2到4个之后疲惫不堪。管理多个SVOD的真正疲劳在于管理不同的身份验证、账单和应用程序。

苹果公司也在向消费者免费或低价提供其SVOD服务，作为(极具价值的)“生态系统战争”的一部分。这一努力在一定程度上是为了驳斥亚马逊，因为亚马逊在一个具有明显经济效益的类别中窃取了大量份额。但要做到这一点，苹果每年在原创内容上花费20亿美元的商业理由是显而易见的。但从更广泛的角度来看，很明显，苹果正计划将视频作为一个更大的“Apple Prime”捆绑包的一部分，这个捆绑包将涵盖公司的其他内容订阅(如Apple Music、Apple News和Apple Arade)、软件和服务(Apple Care、iCloud)和硬件(iPhone升级计划)。同样，内容也是生态系统战争的一部分。

这里的价值很容易被忽视，但对于理解是什么为苹果在内容上的投资提供资金(许多人认为这是浪费、疏忽、不可持续等)至关重要。Apple Prime捆绑包不仅将增加苹果的服务收入和客户粘性，还将使生态系统为其客户“更好”。以iCloud为例。许多消费者仍然无法接受支付云存储的费用--但如果他们愿意的话，iPhone和iOS的整体体验会更好。然而，由于云存储存在真正的边际成本，苹果不能就这样免费赠送它。Apple Care也是如此。如果消费者花费数月时间在iPhone屏幕破裂或Home键损坏上，苹果、其消费者和iOS开发者都会蒙受损失，但同样，苹果也不能无休止地免费修理iPhone。然而，如果它免费捆绑所有这些服务-其中许多服务没有边际成本，因此随着订户的增加，每个消费者的价格会变得更便宜-它可以让整个生态系统变得更强大，并产生更大的整体收入，即使每项服务(如Apple Music)分配的ARPU通过捆绑折扣暴跌。这比扩展5美元的订阅更重要，也更可持续。需要指出的是，即使苹果以每月5美元的价格积累了100 mm电视用户，其收入和利润的增长也不到2%。

美国电话电报公司(AT&；T)也有类似的模式。2018年，该公司没有花费1080亿美元收购时代华纳(Time Warner)，到2024年，HBO的收入增加了30亿美元，现金流增加了10亿美元，订户增加了1500万。毕竟，AT&；T已经创造了1820亿美元的收入和290亿美元的现金，拥有1.66亿用户。此外，HBO Max带来的这一温和上行是以+50亿美元的增量投资为代价的，DirecTV和Turner的下滑速度也加快了。事实上，一家“电话公司”收购一家“内容公司”并不是为了提供内容。相反，此次收购着眼于增强AT&T现有业务部门。

例如，美国电话电报公司(AT&；T)每年花费数十亿美元来获取客户(例如设备折扣、促销、营销)并留住他们(折扣)。美国电话电报公司(AT&；T)的后付费无线流失率每下降0.1个百分点(2019年约为1.9%)，就会带来超过3.5亿美元的现金利润增量。因此，就像亚马逊使用Prime Vi一样

此外，美国电话电报公司(AT&；T)希望利用HBO Max建立一个庞大的、多管齐下的数字广告业务(Xandr)。具体来说，这将由HBO Max的数据生成和广告库存提供支持(2021年，该服务将增加一个广告支持级别，很可能对所有ARPU较低的移动客户免费)。

这里的重点是，就像亚马逊和苹果一样，消费者很可能无法从AT&；T获得一项免费的(排名第二)高质量(排名第一)的SVOD服务，特别是因为AT&；T(承诺的)间接赚钱的能力(排名第三)。至关重要的是，无线和数字广告行业的规模远远超过了订阅视频行业。这并不是说AT&；T将为时代华纳带来1080亿美元的丰厚回报，但关注的是HBO的订户是否从3500万增加到5000万，以及这是否值得。

最后一个值得一提的是迪士尼+。显然，它在一开始就取得了巨大的成功。然而，可以说，迪士尼+从Netflix上撤下它的内容，并没有解决一个杰出的消费者/想要或需要的问题。毕竟，全球有数千万人喜欢通过订阅(Netflix)免费观看像《黑豹》(Black Panther)和《可可》(Coco)这样的电影。事实上，迪士尼可能看起来像是他们制造了一个问题，这样他们就可以解决这个问题。然而，这一策略是否“奏效”，远不止于积累数千万订户那么简单。毕竟，为了建立这项服务，迪士尼将放弃数百亿美元的纯利润，再加上在技术、内容和营销方面的额外投资，以及相当大的执行风险。需要指出的是，该公司预计在获得多达9000万订户之前不会实现盈亏平衡。这是一个巨大的障碍。

迪士尼要想在迪士尼+上获得回报，它必须证明，将所有内容重新打包成一个目的地/品牌/体验，为消费者提供了一个有意义的“更好”的服务。对于消费者来说，这里有一个非常合理的理由：它是一个品牌安全的迪士尼环境，包括独特的导航体验，它包括与其他迪士尼产品/产品的整合，并且是专门为超级粉丝和IP生态系统打造的。此外，迪士尼+还将提供一些迪士尼无法通过将其内容出售给Netflix或亚马逊等中介机构获得的东西：消费者数据和直接与消费者的关系。这两件事应该会让公司做出更智能的节目投资，更有效地营销非SVOD内容和消费产品，并加强从玩具总动员(Toy Story)手提包到5000美元邮轮冒险的一切追加销售/交叉销售。至关重要的是，这一价值不会直接出现在迪士尼+宝洁(Disney+P&；L)上。

虽然《流媒体战争》的叙事在2019年占据了OTT视频的主导地位，但这一年也是由AVOD表面上的崛起来定义的。仅在1月份，维亚康姆就收购了冥王星电视，亚马逊推出了IMDb TV，H。

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