乔布斯、沃兹尼亚克、库克(建造、销售、规模)

在创业公司的一生中，需要3个原型来创建、建立和扩展一家公司。很少能找到这些原型的10倍版本的人，所以更难得的是能捕捉到2到3个原型。因此，通常将这些特征分为3个或3个以上的人，他们在核心功能方面独一无二地擅长。

每一家创业公司都需要一个擅长销售的人。这位创始人说服人们加入公司，赢得了第一批客户，并完成了不可能的合作或荒谬的筹资活动。如果没有优秀的销售人员，创始人可能会发现很难招人、接近客户或筹集资金。

原型2：构建(一个伟大的产品)的能力。苹果的例子：史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克。

沃兹尼亚克可以建造任何东西。他以其不可能的设计而闻名，这些设计极大地提高了硬件的利用率，并使早期的Mac能够做类似硬件做不到的事情。

再加上后来成为产品远见卓识的乔布斯，他们推动了卓越的产品和技术的卓越。换句话说，建造的能力。

在公司生命的后期，需要有人对组织进行规模调整，加强控制，增加流程，并将公司从几十个或数百个扩展到几千个。虽然一些创始人最终成为了优秀的经营者，但他们通常需要聘请与他们互补的人来向他们学习，或者推动大部分的扩展。这些职业高管往往擅长处理人员问题，但不善于做出大胆或有争议的决定，也不善于重复讨论下一波的颠覆。这就是为什么他们能够爬上公司的阶梯，与顽固果断的创始人一起工作，但也是为什么他们自己通常不是创始人的原因。

许多最好的创始人擅长1&；2(销售和构建)，但不擅长3(规模)。这通常是经验(如果你是一位创始人，你过去不太可能管理过一个几千人的组织)和个性(不耐烦、粗暴或其他可能有助于早期成功的特质，并不总是能很好地适应每一种管理情况)。一些创始人在原始产品/市场契合的情况下做得很好，实际上可能并不擅长任何一个原型-尽管通常这些公司永远不会完全发挥他们的真正潜力。我见过的创始人创建的公司都达到了他们最大的潜力，他们至少有一个原型，或者可能有两个原型。一些创始人最终也学会了伸缩，或者在雇佣提供伸缩能力的优秀人才方面变得足够聪明，这样就相当于做了同样的事情。

创始人倾向于欣赏那些与他们互补、能够帮助他们扩大公司规模的人。对于创始人来说，第一次聘用一位有能力、有经验的高管是一个神奇的时刻。事实证明，你可以把各种各样的事情委托给比你做得更好的人！

这导致许多专业经营者在创始人下台时接任CEO一职[1]。经营者已经扩大了公司的规模，与他们倾向于服从的创始人相处得很好，而且非常善于管理严谨的公司。不幸的是，专业经营者的首席执行官往往倾向于避免争议、破坏、大胆的新产品举措，以及做一些高风险或反向操作的能力。通常情况下，公司会依靠以前的产品顺利运营多年，结果却被新的颠覆或公司打击和摧毁。

成功的创始人在公司生命后期往往会犯的一个大错误是提拔一个与自己不同的人担任首席执行官，而不是寻找一个和他们一样的人。从一家用一生建立起来的大公司辞职时，更明智的做法可能是寻找一位有卖点的创始人类型，并建立原型特征，而不是规模化的原型高管。或者，至少要寻找一个有很强的建造经验和能力的规模原型。

[1]区分CEO在公司生命周期早期和后期的交接非常重要。例如，如果一位创始人经历了20-30年的风风雨雨，创建了一家数百亿美元的公司，那么这正是他们想要一个创始人而不是一个扩张者担任首席执行官的时刻。相反，如果公司已经推出了一款初始产品，但需要执行、建立销售等方面的帮助，而创始人又不准备上路，那么雇佣一名伸缩器来让公司重回正轨(这样公司才能生存下来)或许是合情合理的。就像所有与初创企业相关的事情一样，在这一点上有很大的背景和细微差别的空间。