为什么您可能不需要销售团队
几个月前，您和几个朋友(都是开发人员)构建了一个令人惊叹的工具，现在已经收到了种子资金。
因此，你面临着成长的压力。你从一些风投公司那里拿了几百万美元，他们希望看到一些结果。
自从意识到需要成长以来，你开始失眠。
以前，你们只是一群朋友，拼命工作，创造一个令人惊叹的产品，一些收入来自你们的即时网络。现在你实际上必须把重点放在提高销售额上。
你召集创始人会议讨论下一步行动，结果得出一个结论：你不能把所有预算都花在工程师身上，而这正是你想要做的。
相反，你需要雇佣一些销售人员。或者是一些市场部的人。或者两者兼而有之。谁能给你带来一些为你的产品买单的用户。或者你有吗？
不管有没有风险投资，所有的初创公司最终都需要为他们的所作所为获得报酬。
无论你的想法有多酷，或者它可能有多大的帮助，如果你不能赚到钱，你就不能推动它前进。因为你需要客户。
传统上，有两种方式可以做到这一点：销售和营销。它们并不是相互排斥的，但一种或另一种战略通常会在创造增长方面发挥带头作用。要理解它们，参考一下漏斗会很有帮助：
营销的目标是增加通过漏斗的人数。
这个想法是为了让你的生意被人看到。但不仅仅是这样， - 还关乎被正确的人看待，并以积极的眼光看待它。
这涉及到各种各样的方面，从品牌推广到社交媒体，当然还有广告。如果做得好，客户应该来找你，这样你就不需要去找他们了。
另一方面，销售是关于提高漏斗各步骤之间的转换率。
在某些方面，这是市场营销的反面，因为你会经常追逐客户，而不是试图让他们来找你。这可以通过多种方式来完成，从陌生电话到利用线索。
从本质上说，假设有人愿意为你的产品买单，所以你需要尽最大努力找到他们，让他们付钱给你。
以销售为导向和以营销为导向的增长战略有各种好处，它们在今天仍然被广泛使用。
然而，在过去的几年里，一种名为产品主导增长(PLG)的新方法得到了越来越多的支持。
以产品为导向的增长，其理念是，与其通过活跃的销售团队或积极的营销活动来吸引用户，不如专注于构建产品 - ，并确保让它变得伟大。
这个概念是基于这样的假设：如果你构建了一些有用的并且运行良好的东西，用户最终会来找你。
因此，你的首要目标应该是做出一些真正令人惊叹的东西，而不是把你的产品描绘成令人惊叹的(这是伟大的销售和营销人员可以做的)。
虽然这一战略听起来更像是常识，而不是一种有条不紊的方法，但产品导向型增长比表面上看起来更有意义。
作为一家主要通过产品推动增长的企业，要真正取得成功，需要将这一概念构建到公司文化中。
虽然销售和营销通常可以作为独立的团队很好地工作，这些团队从产品中提取信息，但在实践中独立操作，但专注于构建产品是整个组织的努力。
正如PLGC所说，不同的团队通常在不同的波长运作，但随着产品主导的增长，你需要每个人都汇聚到一个单一的波长：用户体验。
在PostHog，我们遵循以产品为导向的增长方式。我们会告诉你，这对公司的所有领域都有影响：
如果你的产品不适合顾客，就不要销售。
始终将重点放在交付客户需要的内容上。有时这将意味着将他们送到竞争对手那里，或者拒绝他们。
例如，如果你是一家软件公司，PLG可能意味着选择更多的工程师而不是销售人员。在我们的情况下，我们仍然没有一个人专门做销售或市场营销。我们的整个团队几乎都是由工程师组成的，其中包括不是日常从事代码库工作的人。
与其他方法相比，你还需要确保你的员工了解产品，对产品充满热情，并积极主动地将其做得更好。
你的销售人员不应该为了达成交易而偷工减料，营销团队应该把重点放在突出你制造的产品上。
正如我们的一位核心开发人员在就他构建的一项新功能接受用户采访后所说的那样：你的假设大多是错误的。与人们交谈以纠正它们。
当主要通过销售或市场营销来实现增长时，制造产品的人员和销售产品的人员之间的隔离可能会导致用户需要的内容和提供给他们的内容之间的分流。
当专注于产品时，你应该始终与你的用户接触，如果他们感觉不同，你应该愿意放弃你喜欢的功能。
如果我们把我们的团队放在第一位，用户放在第二位，那么我们的投资者就会照顾好自己！
但是，您必须记住，您的团队由产品的第一批用户、其主要倡导者和构建者组成！
因此，由于用户是优先事项，而团队负责用户，因此您需要照顾您的团队！
由于你没有积极寻找以产品为导向的增长方式的用户，一开始你可能会经历较慢的增长。然而，如果你真的创造了一些伟大的东西，你可能会受益于网络效应，这种网络效应会让你的用户群激增。
事实上，Facebook在早期实际上发展很快，主要是遵循PLG的方式。这进一步表明，尽管遵循以产品为导向的增长方式，或者甚至可能正是因为这种方式，它仍有可能实现快速增长。当你是行业颠覆者时，你的产品不言而喻，因为它是新的东西，而不是对已经存在的东西的改进。因此，即使您不明确遵循PLG策略，您的产品也有可能推动您的增长。
特斯拉是另一个让其颠覆性产品说话的公司。据报道，他们在广告上花费了巨额的0美元，但却拥有一个享誉全球的品牌，而且股价似乎还在不断上涨。
由于最初的重点是制造产品，而不是销售产品，短期内你可能会赚更少的钱。
你的目标不是达到销售指标，如果创收机会与你正在建立的目标不完全一致，你可能会拒绝这些机会。
因此，您需要确保您的团队和投资者与此保持一致。应该理解的是，在早期阶段不赚钱是可以的。
首先，如果你一开始就不能让任何人看你的产品，你怎么能让它自己说话呢？
但是，与其告诉你什么时候产品主导的增长可能行不通，不如让我们来探索一些可能对它有益的方面。
当你已经有充足的资金时，几乎完全专注于制造一个产品要容易得多。这是我们在PostHog的案子。
要打造一个伟大的产品，你需要一个伟大的团队。要打造一支伟大的团队，你需要钱。
因此，如果你是一家银行里没有很多钱的公司，你现在可能只需要做一些销售，仅仅是为了给你的运营提供资金。
然而，没有资金不应该阻止你尝试PLG方法。它仍然可以工作，只要看看GitLab就知道了。他们最初是在拥有10万用户后筹集资金的，Sid(他们的首席执行官)告诉我们，在那之前他们甚至没有很大的营销预算。哇。
对于希望遵循PLG方法的公司来说，开源是一个很大的特点。
这是因为你不仅可以让用户对你的产品的可用性感到兴奋，而且还可以让用户对它的构建方式感到兴奋。
此外，开源软件项目默认鼓励社区参与，因为任何人都可以建议更改、提出问题，甚至贡献代码。
因此，您可以更多地参与到您的用户中，并且可以更好地了解人们对您的产品的感受。
就专业经验而言，深度是指某一特定领域的广泛经验，而广度则可以被视为跨领域的经验。
经验的深度是世界级团队的本质特征。然而，关注广度也可能是有益的。通过让个人能够交叉角色描述并担任多种职务，可以更容易地确保产品反映在组织中各个团队的心态中。
例如，在PostHog，当我们雇佣工程师时，我们既要看深度，也要看广度。因此，我们有具有工程背景的人员来处理销售、市场营销、内容创建、客户支持、社交媒体以及其他非技术角色。
因此，我们能够以技术眼光执行非技术任务，并确保我们的增长战略与跨团队的用户体验保持一致，特别是因为我们正在构建以开发人员为中心的产品。
以产品为导向的增长不仅仅是一种增长方法论，它还是一种经营公司的方式。 - (产品导向型增长)是一种经营公司的方式。
整个公司不会让团队为各自的目标而努力，比如打造伟大的产品和销售伟大的产品，而是团结在同一个目标下：打造伟大的产品。从这个主要目标来看，其他一切都是副产品，或者至少是次要目标。
归根结底，尽管不一定是较长的路线(参见：Facebook)，但以产品为导向的增长是一项长期战略。它的目标是建立一些伟大的东西，并真正解决问题-让人们为解决方案付钱给你，这是以后的事。
