Microsoft分析了其新远程员工的数据
不交流的团队。市场混乱。不明原因的拥堵。员工倦怠。效率下降。作为微软数据科学家、管理顾问和工程师团队的一员，我们帮助公司利用行为数据来衡量和解决这些挑战--这些挑战是公司感觉到但通常看不到的。
四个月前，我们意识到，我们的公司和其他许多公司一样，正在立即进行计划外的远程工作转移。我们都争先恐后地建立家庭办公室，安置新在家上学的孩子，处理客户电话和猫的滑稽动作，并在许多方面重新考虑如何做好我们的工作。
同时，我们知道这是一个难得的实时机会来了解工作本身。我们想要研究它的灵活性和适应性有多大，协作和网络在远程环境中是如何变化的，不同空间中的敏捷性是什么样子。也许最重要的是，我们想知道在危机时期如何培养和提高员工的幸福感。
因此，我们启动了一项实验，使用Workplace Analytics和匿名情绪调查来衡量我们整个团队的工作模式是如何变化的，Workplace Analytics衡量的是Microsoft365中的日常工作。我们不知道我们会发现什么，但我们确信它将帮助我们、我们的合作伙伴、我们的客户和其他组织驾驭这一转变的各个阶段。
我们的研究始于对同事的深切同情和对他们适应能力的极大好奇心。我们的假设很少，但有许多亟待解决的问题，例如：
员工将如何在同一屋檐下整合和分离工作和家庭生活？
如果没有我们典型的面对面联系，我们能维持我们的关系和网络吗？
因为给定场景中的行为是对一系列因素的反应，所以无法预测意外的中断或危机会对人们的工作方式产生多大影响。这就是实时测量的价值：你可以真正看到员工--以及延伸到公司文化--是如何反应和适应的。结果可能会出人意料，违反直觉，或者揭示需要解决的问题和需要复制的积极趋势。我们都经历了这三件事。
在这项研究中，我们衡量了我们的350人现代职场转型团队(主要位于美国)以及微软内部其他团队的协作模式。我们通过分析聚合的、未识别的电子邮件、日历和IM元数据，将其与上一时间段的元数据进行比较，并邀请同事分享他们的想法和感受，每周关注工作与生活平衡和协作等领域。通常，我们能够在团队的实际体验中找到数据的上下文。例如，我们的研究显示工作日在延长--人们平均每周多“工作”4个小时。我们的调查揭示了一种可能的解释：员工们表示，他们正在腾出一些个人时间照顾孩子，呼吸一些新鲜空气或锻炼一下身体，遛狗。为了适应这些休息时间，人们可能会提前签到工作，晚些时候下班。
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我们的发现不一定都是好的或不好的；许多发现让我们对人们如何适应新的需求有了微妙的看法。例如，在微软销售人员显著增加了与客户的协作时间的同时，我们制造部门的人员则专注于通过越来越多的供应商联系来简化和优化连接点。一些发现被证明是明确的亮点，比如，即使人们不在同一个房间里，会议期间的多项任务并没有激增。其他的洞察力，比如工作和生活界限模糊的迹象，都是我们想要更多地了解未来的指标。我们仍在深入研究一些变化对我们的员工、团队和组织的短期和长期影响，例如重新安排通勤时间用于会议。
在员工的推动下，根深蒂固的规范可能会迅速改变。通过衡量我们350人团队的协作模式，我们观察了会议已超越仅限远程出席的情况。有一个数据点让我们大吃一惊：30分钟会议的兴起(提示星球大战音乐)。
虽然每周的会议时间总体上增加了10%-我们不能再在走廊或咖啡机前赶上，所以我们安排了更多的连接-但个别会议的持续时间实际上缩短了。30分钟或以下的会议增加了22%，超过1小时的会议减少了11%。
这真是令人惊讶。近几十年来，会议一般都变长了，研究表明，这对员工的生产力和幸福感产生了负面影响。我们转向更短的会议是有机的，而不是出于任何管理层的要求。根据我们的情绪调查，人们对这一变化表示赞赏。突然之间，长达一小时的会议的幽灵似乎需要更多的审查。(真的需要那么长吗？这是否明智地利用了每个人的时间？)。这是远程工作期可能产生长期影响的众多方式之一。
经理们浑身湿透，但他们也随身携带救生衣。通过多个指标，我们了解到经理们在向远程工作转变的过程中首当其冲。高级管理人员每周合作的时间超过8个小时。在中国，办公室比其他国家早几周关闭，我们衡量了350人团队以外的影响，我们的经理同事看到微软团队的来电翻了一番，从每周7小时增加到每周14小时。为了支持员工、培养关系和管理离家分散的团队，经理们在3月份发送的即时消息增加了115%，而个人贡献者发送的即时消息增加了50%。
与此同时，经理们正在通过这种颠覆来增强员工的应变能力。我们整个团队的员工看到他们的工作时间在轮班后激增。但看看经理与员工关系中的关键连接点--一对一会议，我们发现，每周平均与经理进行一对一时间最多的员工的工作时间增幅最小。简而言之，经理们通过帮助员工优先安排和保护他们的时间，来缓冲员工免受变革带来的负面影响。
这些数据支持我们从员工那里听到的一致主题：“我的经理提高了一对一的频率。他们一直是保持一致的一种很好的方式，特别是在刚开始的时候，可以有效地驾驭轮班。“一名员工报告说。一位经理表示：“这段时间的挑战帮助我理解了更好地了解我的员工，并将我的努力集中在他们的目标上的必要性。”
职场文化不需要太多时间就会开始转变。我们查看的数据使我们能够量化整个团队的工作日节奏发生了怎样的变化。例如，就在几个月前，我们中的许多人除了在通勤中之外，无法想象我们的通勤时间是在任何地方度过的。我们习惯了早上集中开会，午餐时间休息，下午集中精力工作，每天结束时回到私人生活中去。
当颠覆呼唤时，我们发现灵活性紧随其后。我们团队的大多数成员将会议从上午8点到上午11点的窗口转移到下午3点到6点的窗口。随着我们的日子变得支离破碎(一位员工说，“就像瑞士奶酪一样”)，有更多的会议和个人责任要处理，我们依赖于灵活性。在口袋里工作很有帮助，但有时我们发现，工作需求蜂拥而至，填补了之前为个人停工留出的空位：
在危机之前，我们通常会看到午餐时间的即时通讯减少了25%，但现在下降到了10%。
一种新的“夜班”已经扎根，员工们正在用它来赶上工作-而不仅仅是专注于个人工作。在下午6点到午夜之间发送的IMS的份额增加了52%。
周末受到很好保护的员工突然变得更加模糊了工作和生活的界限。之前周末协作时间最少(不到10分钟)的员工中，有10%的人在一个月内将这一数字增加了两倍。
我们测量的一些变化本身可能看起来无关紧要。但放在一起，它们揭示了我们工作文化的转变，这既不是故意的，也不是我们想要的。我们将继续密切关注这些趋势。
人与人之间的联系很重要，人们总能找到一种方法来获得它。我们知道，归属感是人类的一种核心需求，而感觉到一种连通感是一种内在的动力。这就是工作关系如此重要的原因-强大的社会关系有助于员工感到更快乐、更健康，并建立更强大的网络。
在我们的团队里，在微软周围，在我们的许多客户的公司里，在转向远程工作后，一种趋势很快出现了：虚拟社交会议。为了应对缺乏自然接触点的情况，员工们找到了新的接触点-在自助餐厅抓取午餐，在某人的办公桌旁突然出现。在我们小组里，这些活动从集体午餐到欢乐时光，主题都有“睡衣日”和“见见我的宠物”。总体而言，社交会议在一个月内增长了10%。
与此同时，员工中预定的一对一增加了18%，这表明人们更愿意在日程中增加会议，而不是失去联系。
我们还测量了美国90,000多名微软员工的网络。坦率地说，考虑到环境、日间节奏和个人责任的快速变化，我们预计它们会显著缩小。相反，我们发现大多数员工都保持着现有的联系。更令人鼓舞的是，大多数人的网络规模都有所增加。我们曾假设，在危机时期，员工可能会以与世隔绝的方式加强自己工作组内的网络。事实上，我们不仅在现有的工作组内看到网络的增长，而且在不同的组之间也看到了网络的增长，这表明为了适应和茁壮成长，团队寻求建立桥梁。
理解人们行为的转变和一切照旧只是第一步。下一个问题-更棘手但同样关键-是找出我们应该积极应对和纠正哪些变化，即使我们组织的基础在继续变化。我们已经听到我们的许多客户表达了将精力集中在为未来构建创新、弹性框架上的愿望。幸运的是，我们从对“重新开始效应”的研究中了解到，现在正是认真、刻意重塑工作文化的绝佳时机。
根据我们的经验，成功促成变革的组织和领导者是那些选择应对少数挑战，甚至可能只有一个挑战的人，而不是开放整个文化进行重新想象。他们选择的挑战往往是对员工福祉、业务连续性和客户关注构成最大风险的有问题的规范。在微软内部以及我们的客户和合作伙伴中，我们看到团队对最近的行为转变做出了回应，他们通过一对一的经理正常化来帮助员工获得清晰度和联系，增加了小组会议来对抗远程工作的孤立，并减少了深夜即时通讯来解决倦怠问题。我们的一位客户正在使用我们的数据来了解哪些团队确实能够很好地进行远程工作，这是为可能的两年在家工作场景进行规划的一部分。
我们的组织和微软内部的其他人也在尝试创造性的策略，以支持参与度和工作效率，并更好地整合工作和生活。一个产品工程团队承诺“周五充电”--不用开会的日子，这样员工就可以集中精力。作为远程工作的“始终在线”分诊模式的解毒剂，一些团队有意鼓励员工利用假期时间拔掉插头放松一下。这些干预措施中最成功的一条主线是，它们关注的是心态，而不是结果。换句话说，我们问为什么人们不能集中注意力，认识到这是因为自由空间经常被会议填满，然后集体决定完全取消某些日子的会议。
随着我们的公司和许多其他公司计划下一步的工作，我们正在调整研究的重点，以适应继续支持组织健康和业务连续性所需的变化。这些变化包括新的流程和策略、工具和工作空间、协作规范以及员工健康资源。我们知道，未来将是越来越数字化、灵活和远程友好的，甚至是远程优先的。随着全球各地的组织重新回到办公室，对照基线衡量工作模式并关注人们如何适应将是至关重要的-特别是在新的颠覆浪潮带来新的未知因素的情况下。例如，我们在中国的同事已经将大部分劳动力转移回办公室，他们看到，远程工作期间出现的一些习惯，如更多地依赖即时通讯和更长的工作周，即使在回国后仍在继续。
今天的工作与新冠肺炎和在家轮班之前的工作有永久性的不同吗？我们还不知道，但这些数据可以为我们提供持续的、实时的信息，我们可以利用这些信息来影响接下来发生的事情。我们相信，我们对这些变化的了解将是未来几个月和几年组织弹性的关键。大创意
作者感谢微软工作场所情报助理阿比纳夫·辛格(Abhinav Singh)对本报告的贡献。
关于作者：Natalie Singer-Velush是一名营销公关经理，也是Microsoft Workplace Insights的编辑。她创造了关于人员分析、行为科学、工作的未来和数据的力量的思想领导力，以帮助组织和人员创新、发展和成功。作为一名前记者和MBA海洋中的MFA，她以通过讲故事将数据带入生活而蓬勃发展。凯文·谢尔曼是微软工作场所分析团队的主管。他领导着一个专家团队，将讲故事、行为科学和公司战略应用于产品战略和客户交付。自2015年微软收购VoloMetrix以来，他一直领导着微软自己对Workplace Analytics的使用。埃里克·安德森(Erik Anderson)是微软工作场所情报团队的主管。他的职业生涯致力于构建用于数据驱动的问题解决和转换的团队和方法，目前他领导的团队帮助客户利用其协作数据的力量。
