作为一名工程经理，消防工作教会了我什么

我在12岁的时候加入了我们附近当地志愿消防队的青年小组。十几岁的时候，我没有意识到青年教官们将乐趣、训练、重复和严格的命令巧妙地结合在一起，把我们从笨拙的年轻人变成了真正的消防员。后来，我明白这不是一件容易的事。当我接手青年指导员的角色并慢慢进入这一行业时，我意识到激励和培训青少年是多么困难(见上图我的青少年团队在灭火器培训期间的照片)。准备、训练和指导11-15岁的男孩和女孩长达4年，同时保持他们的动力，直到他们最终加入扑灭房屋火灾和营救猫的成年人的队伍，这是一个挑战。

有人会认为，救火的行动已经促使志愿消防员参加每周一次的晚上训练，每年几个为期几天的课程，并承担起组织中的责任，从而牺牲他们的空闲时间。

我了解到，这并不是那么容易，因为我更多地参与了组织的管理，并在15年后最终当选为我们部门的副消防局长。这听起来可能很老套，但志愿者不会仅仅因为你的级别更高而跟随你。你需要信任，人们也必须相信你能处理好手术。如果你下达命令进入着火的房子，人们只有在信任你的情况下才会遵守你的命令(如果这是有意义的)。

如果你命令人们必须出现在下周的训练中，他们不会的。他们没有必要这样做。不是军队，不是他们的工作，他们会找借口，慢慢淡出组织。当我们的活跃人员从50人缩减到20人时，我经历了艰难的时期。

工程师几乎是自愿为您工作的。他们挣很多钱，但是因为他们为你工作，我想他们真的很不错；)而且他们会马上找到另一份好工作的。因此，在更长的一段时间内，金钱不是一个激励因素，你必须让他们保持动力。我已经听过首席执行官们说：他们应该为为我们工作感到自豪。从长远来看，这甚至对五大都不起作用，所以我想，它也不会对你起作用。

我想工程师和志愿消防队的动态是非常相似的，也许它甚至适用于所有的团队。在这篇文章中，我总结了我在消防部门学到的五大教训，以及它如何帮助我塑造了作为一名工程经理的领导风格。

特别是在球队的动力已经下降的情况下，对于领先的球队来说，保持下去是超级困难的。但这正是最重要的阶段，关键是要有一个不放弃的领导。对于一支处于这种螺旋式下降中的球队来说，最重要的是结构。

在消防部门，当团队由于缺乏动力而变得越来越小时，我们犯了一个大错误：我们取消了一些每周的演习，因为在场的人太小了，无法进行更大规模的行动-或者至少这是借口。结果，更多的人感到厌烦，退学了。

当动力减弱时，我在工程团队中看到了类似的情况。人们变得越来越被动，他们不再提议迎头赶上，不再集思广益，也不再相互交谈来寻找问题的最佳解决方案。

在这种情况下，在你经历困难时期之前，坚持你希望已经建立的常规是至关重要的。不接受1：1会议、回顾会议或其他定期会议的取消请求。在这种危险的情况下，作为领队，你就是力量之塔，你可以帮助球队渡过难关。这听起来相当容易，但实际上并非如此。在这种情况下，我也很沮丧，也没有动力。

每个人的工作方式都不同，但我认为一个普遍的建议是先稳定自己。在工作之外做一些让你快乐的事情。走近你的盟友(私下或商务)，讨论一下情况，以便能更快地消化它。在那之后，支持团队并保持日常活动。对于每周一次的消防员演习，我准备了后备计划，以防人太少的情况下出现。准备好后备计划并保持系统运行总是很好的。对于1：1，你可以试着通过问一些不同的和新的问题来给它带来一些变化。

庆祝你的团队，和团队一起庆祝。我在这里明确提到它，因为我经常忘记它。特别是作为领队，你的节奏并不总是与团队同步。我经常遇到这样的情况：在项目的最后阶段，我已经被下一个项目的组织任务压得喘不过气来。

一句简单的“谢谢”可能就足够了，或者有时需要和团队一起开一个大派对。当团队完成了一些事情，可以进入当之无愧的休息时间时，领导应该考虑庆祝活动，以及她如何感谢人们。消防员牺牲他们的空闲时间，参加训练活动，而他们可以与家人、朋友一起度过时间，或者只是以另一种方式享受他们的空闲时间。

我们的消防队在奥地利因斯布鲁克山区的一个较高的地区，在冬天(雪)和夏天(洪水)的自然灾害期间，我们的消防队几次值班好几天。邀请朋友和家人来参加消防部门的小型晚宴没什么大不了的，但你要向所有参与其中的人表示感谢。

您的开发团队可能也会遇到类似的令人精疲力竭的情况。他们为了赶在最后期限前完成任务而加班几个星期，或者只是因为他们相信这个项目而非常努力地工作。这不是常态，你应该感谢他们。说“谢谢”的方式有很多种，可以是在1：1的会议上致谢，也可以是在日常工作环境之外的更大规模的团队活动。对我来说，重要的是这是一句真诚的“谢谢”，而不仅仅是两个字。同样，他们也可以用不同的方式消磨时间，其他公司也可以支付员工工资，这并不是你独有的。

这听起来很明显，但是你了解你的人吗？你能回答每个团队成员的以下问题吗？

在我们的消防部门，我们需要负责IT系统、消防车、设备和工具维护、操作制服和许多其他领域的人员。当进入着火的房子时，你最好知道工具和设备的维护是以适当的方式进行的。仅仅分配责任是不够的，你必须了解人们的热情，如果他们真的想做这件事的话。此外，你必须判断他们是否能够并且想要学习他们需要知道的一切，以接管一个责任领域。

在一家公司或团队中，你还会发现有很多不同的任务需要完成。特别是在规模较小的公司，并不是每个领域都有专家。对于人们来说，这可能是一种负担，但也是一个机会，让他们不仅做好自己的主要工作，还会感到无聊。有些人喜欢时不时地做其他事情，也喜欢学习新事物。

招聘就是一个很好的例子。并不是每个人都想做这件事，也不是每个人都适合做这件事。你必须了解你的员工，有时也要督促他们接受新的挑战。有些人经常低估自己，认为自己没有足够的知识来接受新的挑战。无论是担任新项目的技术领导角色、招聘，还是从个人贡献者角色转换为经理角色，都无关紧要。当你了解人们，了解他们的技能和兴趣，你就可以更好地判断他们是否有能力做到这一点，你可以帮助或激励他们发现新的挑战，发展他们的技能。

有大量的领导力文章表明，国家说“不”是至关重要的。在很多情况下，这可能是真的，但当涉及到公司或团队文化时，我不同意他们的观点。想想你自己，想想你向某人提建议时的感受，然后你得到的回答是“不”，或者或多或少相当于“是的，但是&；mldr”。我称这些短语为激励杀手，使用它会让团队成员感到沮丧。

答应并不意味着你必须接受或喜欢一切。例如，答案是“是的，听起来是个可行的想法。你将如何实施呢？“。并不意味着你同意它。您可以提出更多问题，并与团队成员一起分析提案。在最坏的情况下，通过回答你的问题，这个人意识到这个想法可能会有一些问题。在最好的情况下，这是值得的，而且已经有一个团队成员买入并想要参与这个项目。

我从真正年轻的消防员那里听到了很多想法，他们提出了新的训练方法或超级酷的训练对象，比如古老的干燥圣诞树(见本文开头的图片)。有时候，特别是对于更资深的人来说，一个“是的，伟大的想法”作为领导的支持信号就已经足够了。如果这个人需要更多的指导，领导的工作就是提供指导，并跟进指导，使项目结束。

遵循这种积极的“说好”的态度，你最终会有很多想法，在我看来，这也是你的团队繁荣创新文化的主要因素之一。一位开发人员曾经提议召开一次每周一次的分享会，座右铭是“这周我学到了这件很酷的事情”，后来他也推动并组织了这次非常成功的会议。这一倡议提供了结构(第1课)，并支持人们学习新事物(第3课)。感谢(第二课)，不仅是我自己，还有其他几个团队成员。我什么也没做，只是说“好的，好主意，我们试试吧”。你不必每件事都靠你自己发明，这总是需要团队的努力。

前面提到的所有点都会影响到它，团队最重要的关键绩效指标(KPI)，团队的幸福感。这是一个模糊的术语，很难衡量，然而，对于团队领导者来说，它应该是他们优先考虑的事情。我不想在这里详述，因为幸福以某种方式涵盖了几乎所有人的话题，但我想提到幸福的两个重要因素。在我看来，优秀的开发人员想要接受挑战，想要学习，所以您应该通过塑造环境来促进这两个因素，使其成为可能。

当我们的消防部门遭遇高辍学率时，我们将大部分职责分配给积极的人，给他们新的挑战，并努力与剩下的人一起前进。结合空前牛逼的团队氛围，短短一段时间后，我们就因为口碑而成长起来。人们听说加入消防部门很好玩，可以学到很多新鲜有意义的东西，是一个很开放的群体。

我在一家公司再次经历了同样的情况，当时我们在一个运作良好的团队中开设了一些职位。同一家公司的几个人直接找到我，在内部申请了这个职位，因为他们听到了很多关于我们团队的好评。因此，如果你在招聘方面有问题，让你的团队开心，让他们成长。这可能非常耗时，对您的团队也是一笔巨大的投资，但最终，它会得到回报。

我加入消防队的时候只有12岁，25年多了，我仍然是消防队的一员。我仍然喜欢多样化的球队，喜欢这里的氛围，每当我回到家乡，我都会参加训练，从15年前我训练过的年轻人那里学到新东西。显然，你不能将工程经理的工作归结为一个方面，但在我看来，复制这种使人们能够在友好和专业的环境中学习和成长的文化是领导力的关键。别忘了说谢谢。谢谢你的阅读。

这篇文章不只是给管理者看的！值得一提的是，即使没有领导/经理的角色，每个人都可以在这些领域做出贡献，这一点对我来说非常重要。在所有提到的情况下，我都不是一个人，很多想法和改变都是由“非经理人”推动的。所以，请提出想法和推动项目，即使你没有戴上官方的“经理”或“领导”帽子。我强烈推荐阅读汤姆·巴特尔(Tom Bartel)的文章“作为个人贡献者的领导力”。返回顶部↑。

很长一段时间以来，我一直在想，现代IT世界中更常见的自下而上的领导风格是否也适用于等级森严的传统环境，如消防员或军人世界。我知道这在我们的小志愿消防部门是可能的，但我也知道其他消防部门的分级领导方式非常普遍。我认为我们的部门更像是一个例外，我不确定这样的领导风格是否会在有受薪消防员的专业消防部门奏效。

后来当我在Trivago工作的时候，我读到了“让船掉头”这本书！戴维·马奎特和我发现它显然可以在这样的环境下工作。这本书是由海军核动力潜艇的一名指挥官写的，他解释了他是如何应用自下而上的领导风格的，这种风格赋予人们在这个传统上非常等级制度的环境中的权力。

这本书涵盖了如何领导的许多方面，同时授权人们对自己负责，并在自己的角色中成长。我可以强烈推荐这本书给任何领导，特别是工程经理。最后，海军专家和IT专家之间的差异可能比预期的要小。)。

非常感谢克里斯托夫·施伦茨(Christof Schlenz)，他是我的朋友、青年指导员，后来也是我们消防部门的消防队长，他教会了我如何在没有“等级权威”的情况下领导。