说“别给我带来问题，给我带来解决方案”的问题(2017)

“不要给我带来问题，给我带来解决方案”这句话是该退休的时候了。尽管这种方法的倡导者认为它减少了抱怨，增加了权力，帮助员工向上管理，并促进了职业生涯，但它充满了挑战。

并不是每个问题都有简单的解决方案。处理最重要的业务问题的复杂性可能需要一批具有不同观点的人才。沃顿商学院(Wharton)教授亚当·格兰特(Adam Grant)更认为，只考虑解决方案的思维创造了“一种倡导而不是探究的文化”，即每个人进入这种情况时，都会被锁定在自己解决问题的方式上，并为那个特定的解决方案而努力游说，而不是考虑多个角度。

“给我一个解决方案”的方法也会导致员工在恐惧中停工，滋生一种恐吓文化，并防止一些问题浮出水面，直到出现全面的危机。想想我的一个客户詹姆斯(化名)的例子，他是一家公司的总裁，致力于他所在行业的颠覆性服务。当员工提出问题时，他经常有不愉快的反应。他的团队成员告诉我，如果他们提出一个问题或风险，詹姆斯经常听到失败的消息，反应是发脾气，提高嗓门。这些突发事件打击了士气，经常导致他的团队成员对项目失去热情，不愿向詹姆斯提及问题。因此，詹姆斯的团队只向他提供关于他们正在进行的计划的好消息，让詹姆斯对任何潜在的问题视而不见。他们还在彼此的办公室里花了很多时间，在詹姆斯发脾气后舔自己的伤口，而不是提高工作效率。

如果说“别给我带来问题”这么麻烦，为什么这么多管理者还在说呢？一个关键原因是他们想要避免抱怨的文化。但是，就计划的潜在陷阱和障碍进行沟通与抱怨是不同的，它可以采取更积极的形式。当问题被恰当地沟通时，它会创造一个环境，让人们感到安全，尽早给你带来坏消息，让你有宝贵的准备时间来避免危机。

下面是如何鼓励您的团队以更高效的方式提出问题的方法：

确保安全。改变你的行为，让人们不怕给你带来坏消息。当我在微软工作时，我们与比尔·盖茨的评论经常包括关于问题的详细讨论。盖茨在他的书《思考的速度下的商业》(Business At The Speed Of Think)中说，作为CEO，他最重要的工作之一就是倾听坏消息，以便采取行动。与他和公司里的其他人讨论潜在的问题也帮助我们从新的角度看待问题。

另一方面，詹姆斯将某人给他带来的问题等同于缺乏所有权。在一次教练会议上讨论了这一点后，詹姆斯开始理解他在创造一种文化中所扮演的角色，在这种文化中，人们只给他带来好消息-或者更糟糕的是，掩盖了坏消息。为了解决这一问题，詹姆斯正在学习停顿，转述这种担忧，然后就这个问题提出问题。这样做帮助他发现了他的领导团队其他成员早就知道但太害怕向他提出的事情。

要求问题陈述而不是投诉。虽然你应该希望人们提醒你潜在的问题，但他们需要学会如何区分提出合理的担忧和简单地抱怨。投诉是绝对的，比如永远不会，而不是在具体的事实中。他们缺乏责任心，经常有恶棍(他们)和英雄(我们)。而且他们通常不会超越问题的表面。例如，“蓝色集团从来没有达到他们的最后期限，而我们总是背黑锅”就是一种抱怨。它做了一个绝对的陈述，确定了一个恶棍，并且没有表现出演讲者的任何责任。

另一方面，问题陈述提供客观事实，检查潜在的因素和原因，并揭示每个人在制造问题中的角色，甚至是提出问题的人。对同一问题的问题陈述应该是这样的：“在过去的六个月里，蓝色集团已经四次错过最后期限，平均6.5天。在两个案例中，我们也没有为最后期限做好准备。然而，在另外两个案例中，我们团队按时完成了我们部分的项目，但我们不得不在周末工作，以整合Blue的后期工作，这样就不会影响客户。“。

当问题以问题陈述的形式呈现时，更容易发现反复延迟的模式。因为演讲者承认他们在问题中的作用，你知道他们愿意成为解决方案的一部分，而不仅仅是指责别人。这使每个人都可以更深入地挖掘并找出问题的根本原因。也许蓝色集团需要更多的资源，或者没有收到按时完成工作所需的信息。或者，项目计划的方式可能没有考虑到意外事件。

找一个或多个合适的人来解决问题。当员工给你带来问题时，要考虑它的范围和那个人解决问题的能力。如果他们能够单枪匹马地应对挑战，也许他们只需要你的批准就可以继续进行了。或者，他们可能需要你来指导他们如何思考形势，拓宽潜在解决方案的领域。

如果问题的规模超出了他们的解决能力，那么其他人可能更适合这个挑战，或者跨部门的人员可能需要协作。在某些情况下，问题可能非常重要或非常明显，因此您需要继续参与。根据情况，您可以指导个人发挥他们的能力来应对挑战；感谢他们提出问题，并将其分配给适当的人来解决；或者召集几个小组来解决它。

你的员工总是会遇到问题。通过邀请人们及早、经常和建设性地提出问题，你减少了恐惧，提高了授权和解决问题的速度。正如哈佛商学院教授弗朗西丝·弗雷所说：“发现问题可能是一项单打独斗的运动，但找到解决方案却很少。”